“如果你不能引流潮流，那么你只能成為默默無聞之輩。”這是17世紀(jì)英國(guó)政治家、外交官切斯特菲爾德（Chesterfield）對(duì)人生的總結(jié)。然而，即使在今天，用這句話形容時(shí)尚業(yè)的社會(huì)吸引力仍是再恰當(dāng)不過。

　　
    時(shí)尚是一門大生意。從時(shí)裝連鎖店、小型獨(dú)立的設(shè)計(jì)師機(jī)構(gòu)，再到意大利、法國(guó)古色古香的建筑，市場(chǎng)上總有許多產(chǎn)品能夠切合各個(gè)財(cái)富階層、各種品位的人群。市場(chǎng)上一些知名的時(shí)尚品牌，譬如香奈兒（Chanel）、阿瑪尼（Armani）、范思哲（Versace）和圣羅蘭時(shí)尚品牌（Yves Saint Laurent），相對(duì)而言，這些品牌的消費(fèi)人群可能只占很小一部分，但是這個(gè)富有的購(gòu)買階層樂意為這些品牌支付高昂的價(jià)格。

　　
    如果將普拉達(dá)比喻為一位美女，毫無疑問她是一個(gè)掌控一切的女王。在電影《穿普拉達(dá)的女魔頭》中，梅里爾·斯特里普將這種氣質(zhì)表現(xiàn)得淋漓盡致。影片中的時(shí)尚女魔頭，挑剔、冷傲、霸氣，事事追求完美。在時(shí)尚人士的眼中，普拉達(dá)Logo上的“MILANO”、“1913”與生俱來就有貴族血統(tǒng)，從一開始創(chuàng)辦，馬里奧·普拉達(dá)兄弟為了追求最好的品質(zhì)，從全球選擇最好的原材料，將自己親手設(shè)計(jì)的皮具交給水平最高的工廠制作。由于對(duì)品質(zhì)極度苛刻，普拉達(dá)皮具一上市就受到了歐洲皇室的追捧。

　　
    1978年，這個(gè)高傲的品牌陷入危機(jī)，繆西婭·普拉達(dá)接管家族事業(yè)。繆西婭·普拉達(dá)有著敏銳的設(shè)計(jì)視角，身上流淌著反潮流的血液，習(xí)慣將對(duì)立的元素整合在一起?；蛟S，正是繆西婭·普拉達(dá)極具實(shí)驗(yàn)色彩的設(shè)計(jì)創(chuàng)作，將普拉達(dá)從破產(chǎn)的邊緣拯救了回來。普拉達(dá)起死回生，繆西婭·普拉達(dá)將設(shè)計(jì)師視為企業(yè)的生命、靈魂。從1998年起，繆西婭·普拉達(dá)的丈夫、普拉達(dá)CEO貝特力發(fā)起了一系列并購(gòu)，被并購(gòu)的對(duì)象無一不是全球頂級(jí)設(shè)計(jì)師品牌，比如Jil Sander（吉爾·珊德）、Helmut Lang（赫爾穆特·朗）。大手筆的并購(gòu)讓普拉達(dá)成為了一個(gè)能與LV、香奈兒抗衡的時(shí)尚帝國(guó)，但正是因?yàn)檫^于重視設(shè)計(jì)，普拉達(dá)陷入空前的危機(jī)。

　　
    普拉達(dá)為何巨虧由于長(zhǎng)期形成的設(shè)計(jì)師文化，普拉達(dá)一直圍繞著設(shè)計(jì)師轉(zhuǎn)，這就很容易走向極端?？娢鲖I·普拉達(dá)曾經(jīng)說過：“我喜歡與眾不同，甚至期望在設(shè)計(jì)中夾雜進(jìn)政治理想，這與時(shí)尚產(chǎn)業(yè)天生的商業(yè)本性完全背道而馳。”這充分說明她作為普拉達(dá)設(shè)計(jì)師的商業(yè)局限性—雖然迎合了小眾的口味，卻或多或少影響了其商業(yè)格局。繆西婭·普拉達(dá)還非常偏愛以她的小名命名的品牌—MIU MIU（繆繆），這個(gè)偏年輕的二線品牌本不應(yīng)該成為這個(gè)家族掌門人關(guān)注的重心，但由于家族繼承人偏愛，MIU MIU在普拉達(dá)內(nèi)部被視為核心品牌。

　　
    當(dāng)設(shè)計(jì)與商業(yè)沖突時(shí)，該如何選擇？普拉達(dá)近幾年來一直在做艱難的選擇題。在時(shí)尚行業(yè)，吉爾·珊德、赫爾穆特·朗是教皇級(jí)的人物，但他們和繆西婭·普拉達(dá)一樣，執(zhí)著于自己的設(shè)計(jì)理想，將作品當(dāng)成了一件件藝術(shù)品。但事實(shí)上，他們嘔心瀝血設(shè)計(jì)出來的藝術(shù)感十足的服飾并沒有什么銷路。2004年，Jil Sander、Helmut Lang的銷售額不過兩億多歐元，僅為普拉達(dá)集團(tuán)銷售額的15%，但造成的虧損卻高達(dá)7300萬歐元。當(dāng)強(qiáng)勢(shì)的CEO貝特力與同樣強(qiáng)勢(shì)的設(shè)計(jì)師產(chǎn)生矛盾時(shí)，就上演了設(shè)計(jì)師出走的一出好戲。并購(gòu)使普拉達(dá)的規(guī)?？涨按?，但每年普拉達(dá)、MIU MIU兩個(gè)核心品牌的大部分銷售收入都在填補(bǔ)這些設(shè)計(jì)師品牌的債務(wù)黑洞，最后不得已，只能將這兩個(gè)品牌賣掉。

　　
    古琦（GUCCI）遭遇過與普拉達(dá)一樣的矛盾。它曾收購(gòu)了一個(gè)設(shè)計(jì)師品牌亞歷山大·麥奎因（Alexarlder McQLJeer），雖然設(shè)計(jì)師的作品創(chuàng)意十足，但卻難逃虧損的厄運(yùn)。設(shè)計(jì)師通常堅(jiān)持用自己的方式運(yùn)作品牌，不愿意根據(jù)市場(chǎng)變化改變自己設(shè)計(jì)產(chǎn)品的節(jié)奏，一旦投入到創(chuàng)意工作中，他們常常廢寢忘食、通宵達(dá)旦地工作。在商業(yè)人士眼中，這些天才設(shè)計(jì)師既可愛又可恨，他們無法被控制，但卻又舉足輕重。其實(shí)，一味遷就設(shè)計(jì)師顯然是不明智的，但等到矛盾爆發(fā)、設(shè)計(jì)師離家出走，后果就變得不可收拾了。

　　
    貝特力一直在尋找一個(gè)理想的品牌架構(gòu)，在他的設(shè)想中，處于塔尖的核心品牌普拉達(dá)、塔中間的MIU MIU、Marc Jacobs和塔底的Jil Sander、Fendi、Helmut Lang，構(gòu)建成一個(gè)固若金湯的金字塔。從陣型上看，它似乎堅(jiān)不可摧，事實(shí)上卻非常脆弱。在歐萊雅的金字塔戰(zhàn)略中，塔底品牌是銷量最大的大眾品牌，而普拉達(dá)金字塔的塔底卻是一些沒有什么銷路的小眾品牌，它們給普拉達(dá)帶來的不是利潤(rùn)，而是無窮無盡關(guān)于設(shè)計(jì)與商業(yè)的磨合與溝通。理順品牌之間的關(guān)系，可以避免直接競(jìng)爭(zhēng)、浪費(fèi)資源、損害品牌形象，并有利于形成整體優(yōu)勢(shì)。當(dāng)品牌之間不能形成互補(bǔ)、資源無法充分整合時(shí)，那么企業(yè)的多品牌戰(zhàn)略就是失敗的。貝特力試圖通過收購(gòu)將普拉達(dá)打造成一個(gè)多品牌奢侈品帝國(guó)，可是巨大的內(nèi)耗讓普拉達(dá)陷入高達(dá)人民幣62億元的財(cái)務(wù)黑洞中。為了緩解巨額債務(wù)帶來的壓力，貝特力陸續(xù)賣掉旗下的產(chǎn)業(yè)，專注于打造普拉達(dá)、MIU MIU品牌。

　　
    假如陸強(qiáng)收購(gòu)普拉達(dá)我們不妨做一個(gè)意淫式的假設(shè)：假如普拉達(dá)“嫁入”中國(guó)，她的命運(yùn)將會(huì)怎樣？如果對(duì)這個(gè)話題展開充分的遐想，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這是一件非常有趣的事。

　　
    2008年，隨著全球性金融危機(jī)爆發(fā)，普拉達(dá)度過了一段非常困難的時(shí)光，盡管背負(fù)巨債，但普拉達(dá)家族一直沒有變賣股份的打算。截至今年7月，普拉達(dá)家族仍舊掌握著94.89%的股份，5.11%的股份由銀行持有。幾年來，普拉達(dá)一直在謀求上市，先后五次提出上市計(jì)劃，但最終因?yàn)槭袌?chǎng)不好而擱淺。得益于經(jīng)濟(jì)衰退的減緩，今年上半年，普拉達(dá)的營(yíng)業(yè)收入高達(dá)9.3億歐元，比去年同期增長(zhǎng)29%，市場(chǎng)環(huán)境明顯好轉(zhuǎn)，普拉達(dá)再一次啟動(dòng)上市計(jì)劃。

　　
    正是在這樣的背景下，上海富客斯公司打算用4.5億美元收購(gòu)普拉達(dá)20%的股權(quán)。然而，2009年富客斯公司的銷售額還不到人民幣40億元。由此看來，富客斯公司并購(gòu)普拉達(dá)只是一廂情愿的蛇吞象鬧劇。不過，媒體說普拉達(dá)拒絕富客斯公司收購(gòu)是擔(dān)心“交給中國(guó)人會(huì)把質(zhì)檢、格調(diào)都變差”，這樣的理由倒有幾分可信。

　　
    在LV、香奈兒、阿瑪尼、普拉達(dá)在中國(guó)攻城略地之時(shí)，為何中國(guó)沒有一個(gè)像樣的奢侈品品牌？是因?yàn)椴恢匾曉O(shè)計(jì)和品質(zhì)嗎？奢侈品消費(fèi)向來講究原產(chǎn)地，哪怕全球化的進(jìn)程讓原產(chǎn)地漸漸淡化，但在奢侈品領(lǐng)域，原產(chǎn)地對(duì)品牌仍起著關(guān)鍵性的作用，而且它所帶來的溢價(jià)是相當(dāng)驚人的。消費(fèi)者能容忍普拉達(dá)換設(shè)計(jì)師，但卻非?？咕芩兂?ldquo;MADE IN CHINA”。長(zhǎng)期以來，中國(guó)產(chǎn)品在全球消費(fèi)者的眼中是“廉價(jià)貨”的代名詞，這種固有的印象通常跟“質(zhì)量差、沒有設(shè)計(jì)感”是連在一起的。所以，哪怕僅僅是產(chǎn)品標(biāo)簽的改變，也會(huì)對(duì)奢侈品的銷售造成致命的打擊。在某種程度上，“MILANO”、“1913”是普拉達(dá)最好的品牌背書。在消費(fèi)者眼中，米蘭同巴黎一樣，是全球時(shí)尚者的朝圣地，而表明品牌創(chuàng)立時(shí)間的數(shù)字，更能說明它數(shù)十年如一日的堅(jiān)持品質(zhì)。

　　
    在中國(guó)，近一半的奢侈品是用來送禮的，盡管許多消費(fèi)者的消費(fèi)能力尚未達(dá)到隨意購(gòu)買奢侈品的程度，但由于送禮的需要，他們對(duì)奢侈品十分關(guān)注。為了彰顯身份，他們往往會(huì)為自己購(gòu)買一些奢侈品配飾，這些配飾價(jià)格不高，卻能獲得身份認(rèn)同。因此，在國(guó)內(nèi)，奢侈品品牌的手袋通常會(huì)比服裝好賣。對(duì)一些消費(fèi)能力更低的人來說，購(gòu)買名牌仿冒品也有心理滿足感。正是這種復(fù)雜的消費(fèi)心理，造成了假冒名牌大行其道，以至于嚴(yán)重影響了正品的品牌形象和銷路。

　　
    華倫天奴就是典型的例子，它是最早進(jìn)入中國(guó)的奢侈品品牌之一，然而由于在中國(guó)多方授權(quán)，以至于品牌管理亂象叢生，再加上層出不窮的假冒品牌，致使它幾乎成為農(nóng)村打工者的最愛。為了維護(hù)高端的品牌形象，華倫天奴只好黯然退出中國(guó)市場(chǎng)。

　　
    有鑒于此，許多奢侈品品牌僅僅將中國(guó)本土代理商視為先鋒部隊(duì)，等市場(chǎng)成熟后，撇開中國(guó)代理商，自己運(yùn)營(yíng)，例如美國(guó)手袋奢侈品品牌Coach就收回了中國(guó)零售業(yè)務(wù)。這種“卸磨殺驢”的做法是一把雙刃劍，代理商在早期推廣時(shí)投入了大量的資金和心血，如果遭棄，必然損失慘重。為了規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)，不少代理商尋求反購(gòu)?fù)緩?。中?guó)動(dòng)向集團(tuán)曾是KAPPA中國(guó)及澳門地區(qū)的權(quán)益持有人，但2008年4月，它收購(gòu)了擁有KAPPA及PHENIX品牌的PHENIX公司；中國(guó)香港YGM貿(mào)易公司在2009年成為英國(guó)奢侈品牌雅格獅丹（Aquascutum）在亞洲的權(quán)益持有人。

　　
    從這個(gè)角度，我們似乎可以理解富客斯公司總裁陸強(qiáng)的心理，但仔細(xì)分析富客斯公司的業(yè)務(wù)，卻可以看出陸強(qiáng)并購(gòu)普拉達(dá)純粹是炒作。

　　
    富客斯公司的業(yè)務(wù)模式很簡(jiǎn)單，就是通過“直銷折扣店”售賣超低折扣奢侈品，這一模式在國(guó)外有一個(gè)特定的詞語：奧特萊斯（Outlets）。在歐美，奧特萊斯是一個(gè)相對(duì)成熟的業(yè)態(tài)，在中國(guó)卻剛剛興起。隨著中國(guó)超過美國(guó)成為僅次于日本的全球第二大奢侈品消費(fèi)國(guó)，富客斯公司近幾年得以快速成長(zhǎng)，但這不代表它能吞得下普拉達(dá)。

　　
    其實(shí)，收購(gòu)普拉達(dá)對(duì)富客斯公司的業(yè)務(wù)并無多大助益，因?yàn)椴①?gòu)普拉達(dá)之后，必然會(huì)影響富客斯公司和普拉達(dá)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的合作。服裝業(yè)的每一次收購(gòu)，都伴隨著設(shè)計(jì)師的流失，富客斯公司的并購(gòu)也不會(huì)例外。設(shè)計(jì)師被普拉達(dá)視為靈魂，如果失去了頂級(jí)設(shè)計(jì)師的支持，富客斯公司并購(gòu)的普拉達(dá)只不過是一副沒有靈魂的軀殼。更何況，普拉達(dá)是一個(gè)有著近百年歷史的家族企業(yè)，其內(nèi)部關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，富客斯公司接手之后必然會(huì)面臨巨大的管理挑戰(zhàn)。國(guó)際化并購(gòu)向來是中國(guó)企業(yè)的一個(gè)雷區(qū)，TCL花了幾年時(shí)間還沒有從國(guó)際化的夢(mèng)魘中逃離出來，富客斯公司如果并購(gòu)背負(fù)巨債、關(guān)系復(fù)雜的普拉達(dá)，其結(jié)局絕不會(huì)比TCL好多少。

　　
    事實(shí)上，只要普拉達(dá)家族掌握了絕對(duì)的控股權(quán)，人們不會(huì)對(duì)普拉達(dá)的品質(zhì)和品位有絲毫的懷疑，只要這個(gè)根基在，普拉達(dá)就會(huì)有復(fù)興的可能。但如果將控制權(quán)交給業(yè)界口碑一直不佳的中國(guó)人手中，這一根基將不復(fù)存在。在外國(guó)同行的眼中，中國(guó)人等同于剽竊創(chuàng)意、抄板模仿的攪局者，以至于每年在米蘭頂級(jí)服飾展上，中國(guó)人被當(dāng)成不受歡迎的人而遭到國(guó)外同行的嚴(yán)防死守。在佛羅倫薩舉辦的頂級(jí)男裝展Pitti上，中國(guó)人通常會(huì)受到“特別關(guān)注”，例如拍照被沒收手機(jī)等。國(guó)外的奢侈品品牌從理念、設(shè)計(jì)、測(cè)試到上市推廣，往往需要兩年時(shí)間，而中國(guó)人習(xí)慣于通過抄襲捷徑，快速?gòu)?fù)制別人的成功。在急功近利心態(tài)的驅(qū)使下，中國(guó)企業(yè)家很少靜下心來，塑造品牌，賦予品牌文化內(nèi)涵和使命感。在這樣的大背景下，陸強(qiáng)接管普拉達(dá)后，其前途必將黯淡。