從理論上講我們沒有流水線人數(shù)計算的準確的方法，但流水線的組織也是有原則的，首先我們拋開流水線人數(shù)的多少，單單從工作站產(chǎn)能平衡的角度反過來認識流水線，從理論上講，只有每一個工作站的產(chǎn)能相平衡才能發(fā)揮流水線的真正作用。

　　每個工作站的產(chǎn)能要與整個流水線的產(chǎn)能平衡才能真正發(fā)揮流水線的作用，從理論上講，我們?nèi)〉梅b每一個工序標準工時的最小公倍數(shù)（近似）來確定流水線的人數(shù)是最合理的流水作業(yè)人數(shù)，但服裝的品種數(shù)量是時常變換的，職工的熟練程度也自然不均，所以這樣的理論是不符合實踐的。

　　服裝設(shè)備很多是通用設(shè)備，我們可以把相臨的工序進行合并，分成一系列單元，然后還可以求得單元作業(yè)時間的最小公倍數(shù)（近似）以次來確定我們的流水線人數(shù)，但這同樣會面臨品種數(shù)量變換＼職工熟練程度不一的問題．但這已經(jīng)接近了我們流水線人數(shù)的理論測算方法，這里要考慮一個問題，就是我們的分解與合并的單元，它們的標準作業(yè)時間必須一致或成整數(shù)倍數(shù)（近似）．我們的工作單元不可能過大與過小，這個“度”的把握也是沒有準確理論作為依據(jù)的。通常我們按下列原則合并工序組織生產(chǎn)單元：

　　1、流程kao近原則，同一單元的工序盡可能的kao近，以免形成連續(xù)生產(chǎn)，避免產(chǎn)生不必要的搬運；

　　2、難度相近原則，流水線職工水品參差不齊，對于操作水平好的縫紉工，如果讓她做簡單的產(chǎn)品，是一種人力資源的浪費，同樣對于水平差的職工，如果讓她做復雜的工序，必然影響后續(xù)生產(chǎn)，降低整個流水線的產(chǎn)能；

　　3、設(shè)備相同原則，合并的工序應該是適合同一種設(shè)備來生產(chǎn)的工序；

　　4、顏色相同原則，對于拼色產(chǎn)品還要注意顏色的相同，這樣可以避免因為顏色變換引起的換線。

　　另外一個因素就是，即使同一工人操作同一機臺，其產(chǎn)出也是不穩(wěn)定的，機械故障，操作者狀態(tài)，上下工序產(chǎn)量與質(zhì)量的制約等等都可以隨時打破流水線的平衡，這也是服裝生產(chǎn)不同于機械制造的主要因素。

　　正是由于服裝流水線的這些因素，我們無法從理論上標準計算服裝流水線的人數(shù)，這就必然存在一個問題，那就是動態(tài)平衡流水線的問題，這個動態(tài)平衡包括了品種變換的動態(tài)平衡與同一品種生產(chǎn)過程中動態(tài)平衡的問題。

　　流水線的產(chǎn)能計算方法是：

　?。?、工作時間／單元工序時間；

　?。?、[工作時間／產(chǎn)品整體工序時間］*流水線人數(shù)；

　　在流水線平衡的狀態(tài)下，１、２的計算結(jié)果是一致的，但通常我們１的計算結(jié)果，總是要小于２的計算結(jié)果，生產(chǎn)越是不平衡，這個數(shù)字的差距就會越大，流水節(jié)拍就越是不合，單元也就越是不同步。

　　我們可以用２的方法來計算流水線產(chǎn)能的最高目標，用１的方法來計算我們現(xiàn)有的產(chǎn)能水平，從而改善我們的流水線。

　　這種改善自然就是班組長與相關(guān)管理者的作用了，從這種意義上講，流水線人數(shù)的合理數(shù)值更大程度的取決于流水線管理者的能力與精力。試想一條４０人的流水線，如果產(chǎn)生了不平衡，任憑管理者的能力有多高，也只能是顧此失彼，要想做到動態(tài)平衡是很難的。

　　如果一條流水線僅僅７、８個人，那一般的管理者完全有經(jīng)理管理這條線，這個時候我們可以讓管理者半脫產(chǎn)，當然這主要是由簡單工序構(gòu)成的流水線。

　　這個人數(shù)的把握一定要在實踐中摸索才能確定，這不是憑經(jīng)驗而是實踐檢驗，我們的任何理論都是來自實踐并受檢驗于實踐。在長期的實踐過程中我提出１５＋５(15臺車20名員工)的"萬能型"流水線組合。這也是國內(nèi)外很多企業(yè)實際生產(chǎn)中較為合理的設(shè)置。

　　當然對于長期穩(wěn)定生產(chǎn)單一品種的企業(yè)，這個人數(shù)可以適當增加的，但減少往往會形成生產(chǎn)混亂，因為這不利于工序的合并（單元劃分）。

　　以上是我對流水線的一些膚淺認識，歡迎大家討論。