流失客流，意味著一些人不再光顧，又沒有增加新的顧客，循環(huán)往復(fù)。

　　開始客流下降并不能一下子引起警覺，客流的流失是一個(gè)緩慢的不易覺察的過(guò)程。顧客先是降低到店頻率，然后才逐步發(fā)展成不再不光顧。顧客是一位一位失去的。少量的顧客流失并不會(huì)讓業(yè)績(jī)一下子受損，當(dāng)流失累積到一定程度，業(yè)績(jī)才會(huì)明顯下滑，但此時(shí)客流已經(jīng)到了不能承受之失的關(guān)鍵時(shí)刻。

　　顧客為什么不來(lái)了，顧客怎樣才會(huì)再次光顧?這大約是管理者首先冒出的問題。

　　顧客不再光顧一家門店的原因林林總總有很多，有一些是主觀因素，有一些是客觀因素，但不管怎樣，每失去一位顧客都意味著門店的魅力在遞減，吸引力在下降。

　　不再光顧的原因大至可以歸類為：

　　商品

　　顧客找不到喜歡和想要的商品，這是最為致命的。商品是錦緞，其他是錦上添花，如果錦緞漏洞百出，再怎樣做都是徒然。

　　現(xiàn)在購(gòu)物的功能邊界向外延伸，不光為了滿足日常之需，還有休閑娛樂的需要。顧客把發(fā)現(xiàn)新穎有趣的商品作為購(gòu)物的樂趣之一。一位朋友經(jīng)常光顧一家便利店，她在里面發(fā)現(xiàn)了一款非常好吃的辣條，這讓她樂此不疲，每次去她也會(huì)隨手買點(diǎn)酸奶和飲料，這大概是許多年輕顧客的消費(fèi)日常，為了一款商品特意到一家門店。

　　相反，如果商品同質(zhì)化嚴(yán)重，無(wú)新意，無(wú)新商品，無(wú)特色商品，顧客的購(gòu)物意愿就不會(huì)這么強(qiáng)烈，甚至是忘卻門店的存在?，F(xiàn)在購(gòu)物渠道多元，顧客能輕而易舉地轉(zhuǎn)往別處。

　　價(jià)格

　　價(jià)格當(dāng)然是利器，這是顧客決定購(gòu)買與否的重要條件之一。現(xiàn)在價(jià)格透明到像玻璃，不要試圖把高出市場(chǎng)價(jià)的商品賣給顧客，以為顧客忽略不計(jì)，其實(shí)顧客遠(yuǎn)比想象得精明專業(yè)。顧客的手上都有比價(jià)利器，只需在手機(jī)搜索就可以輕松查到線上線下的價(jià)格，快捷便利，這讓價(jià)格的透明度進(jìn)一步提升。原來(lái)只是老年客群在意并擅長(zhǎng)記憶價(jià)格，現(xiàn)在年輕一代消費(fèi)者把能買到更為合適的商品看作是一件非常有成就感的事，他們?cè)敢馓祚R行空的比價(jià)，把低價(jià)購(gòu)買看作是實(shí)現(xiàn)自我滿足的一種方式。

　　如果門店價(jià)格整體偏高，相當(dāng)于自曬傷疤，把丑陋特意暴露給人看，誰(shuí)愿意為丑陋買單?

　　服務(wù)

　　這里所指的服務(wù)是一種更高層面的探討。員工提供的服務(wù)只是一項(xiàng)，如果顧客受到員工慢待，當(dāng)然會(huì)毫不留情地離開。

　　從顧客即將進(jìn)店到離開門店，在這個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程里，任何一個(gè)不到位的細(xì)節(jié)都能讓顧客產(chǎn)生怨意，有一些不滿顧客表達(dá)了，有一些顧客卻消失在門店的視野里，這些不再光顧的顧客，門店可能永遠(yuǎn)聽不到他們?yōu)楹尾辉賮?lái)。

　　一位鄰居講，他在一家社區(qū)超市買了荔枝，品嘗時(shí)還不錯(cuò)，哪知拿回家吃了幾個(gè)都是壞的，只得全部扔掉。最后，他有點(diǎn)恨恨地說(shuō)再也不去了，聽到的鄰居們也都種下了心里陰影。一位流失的顧客后面站著多位顧客。

　　朋友一到周三就喜歡去一家購(gòu)物中心，她說(shuō)那天刷某個(gè)銀行卡能享受到菜品五折，她把這個(gè)發(fā)現(xiàn)還推薦給了周邊的朋友。還有一位朋友下班喜歡去一家超市，在那里能購(gòu)買到水煮魚、牛肉柳、宮保雞丁的半成品，回到家只需稍稍加工就可以做完一道菜，能節(jié)省很多時(shí)間。與顧客建立某種具有韌性的鏈接，顧客的光顧頻率自然會(huì)高得多。如果門店建立不了顧客一再光顧的服務(wù)鏈接，顧客放棄門店的機(jī)會(huì)就在增大。

設(shè)施

　　停車不方便、沒有足夠夠用的衛(wèi)生間、像迷宮一樣的布局動(dòng)線、慢吞吞的結(jié)賬收銀、找不到合適的購(gòu)物籃……這些看似與購(gòu)買無(wú)關(guān)，卻都在降低顧客進(jìn)店的頻率。如果門店舍不得投入費(fèi)用，那顧客為何舍得把消費(fèi)額貢獻(xiàn)在這里呢?

　　顧客流失后，門店需要花費(fèi)比培養(yǎng)顧客更多的力氣才能把顧客找回來(lái)。

　　如何挽回失去的顧客，怎樣讓顧客再次光臨?

傾聽顧客的聲音

　　顧客群龐大且復(fù)雜，無(wú)法問清每一位顧客的意愿，但可以傾聽部分顧客的心聲?，F(xiàn)在門店大都建立了會(huì)員系統(tǒng)，根據(jù)顧客的購(gòu)物數(shù)據(jù)，選取樣本顧客，并嘗試聯(lián)絡(luò)他們。

　　首先，要派出專員與顧客聯(lián)系，記下每一位顧客的心聲。管理者也要親自給一些顧客打電話——比起員工的轉(zhuǎn)述，親耳聽到則更具沖擊力。當(dāng)聽到顧客抱怨門店的商品不滿意、服務(wù)不到位，甚至一些細(xì)節(jié)管理做得不盡如意時(shí)，管理者的反思肯定比員工多得多。

　　其次，匯總起來(lái)的問題不應(yīng)只是一份報(bào)告。把報(bào)告真正落實(shí)到每一個(gè)管理細(xì)節(jié)、完善到每一處規(guī)章里，這才是傾聽顧客聲音最重要的目的。

增強(qiáng)顧客粘性，與顧客親密互動(dòng)

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)程的加快，零售不再只具有單一的售賣功能，增添了許多附加屬性，這讓零售的內(nèi)涵更加豐滿，也更具與時(shí)俱進(jìn)的意義。

　　現(xiàn)在許多年輕消費(fèi)者希望在購(gòu)物的同時(shí)，能得到娛樂和分享的體驗(yàn)。他們?cè)敢獍言谫?gòu)物中得到的樂趣和體驗(yàn)分享給更多的人，也愿意看到他人的體驗(yàn)和分享。他們熱衷互動(dòng)，熱衷分享好物。網(wǎng)上零售商更好地滿足了年輕消費(fèi)者這些新特性。

　　對(duì)實(shí)體門店來(lái)說(shuō)，雖然無(wú)法借助網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)與消費(fèi)者保持良好的互動(dòng)關(guān)系，但可以在店內(nèi)或其他渠道創(chuàng)造和消費(fèi)者互動(dòng)的機(jī)會(huì)，提升交流的頻率。如：建立社群，定期發(fā)布商品和促銷信息;鼓勵(lì)員工在賣場(chǎng)與顧客交流，及時(shí)記錄顧客的需求及建議;與一些意見領(lǐng)袖顧客建立長(zhǎng)期聯(lián)系，組織社團(tuán)活動(dòng);還可以在店內(nèi)經(jīng)常舉辦小型的文體活動(dòng)，增加與顧客互動(dòng)的頻率。

　　真正建立以顧客為中心的管理模式

　　重視消費(fèi)者，把顧客放到重要位置，這不應(yīng)淪為一句空談?，F(xiàn)在渠道多元，競(jìng)爭(zhēng)由單一轉(zhuǎn)為復(fù)雜，不管外在形式如何變化，都是為了迎合或者引領(lǐng)顧客消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)意識(shí)的改變。因此，顧客應(yīng)成為無(wú)可爭(zhēng)議的管理模式的中心。

　　在實(shí)際管理中，需要設(shè)立如何才能讓顧客滿意、如何滿足顧客當(dāng)下或潛在需求的管理思路，把滿足顧客需求作為衡量所有管理目標(biāo)的紅線，任何的越線行為都應(yīng)毫不猶豫給予拒絕。強(qiáng)制式的思路，會(huì)逐漸培養(yǎng)全體員工的思維慣性，在日常工作中遇到問題習(xí)慣性地把滿足顧客需求、讓顧客滿意作為解決問題的目標(biāo)，當(dāng)真這么做時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)許多問題都會(huì)迎刃而解。

　　所以，當(dāng)門店的商品吸引力下降、服務(wù)受到詬病、設(shè)施老舊、店堂臟亂時(shí)，就知道該如何解決，該以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)解決，避免了無(wú)畏的爭(zhēng)論和精力的消耗。

　　客流下降像是多米諾骨牌的一張起始牌，這張牌倒了，將會(huì)引發(fā)一系列的連鎖反應(yīng)，最終會(huì)影響到門店的前途與命運(yùn)。現(xiàn)在要做的是，需要小心翼翼地護(hù)這張牌，千萬(wàn)不要讓它倒下去。