剛剛過去的2018年年末，因為智能手機市場增速放緩以及“大腿”蘋果靠不住，富士康開始大量裁員降費。連“代工之王”都如此，也難怪當下“新制造”喊得這么響。不過，一家服裝代工廠卻成了國內(nèi)服飾行業(yè)的大贏家。

　　據(jù)世界服裝鞋帽網(wǎng)了解，優(yōu)衣庫、耐克和阿迪達斯等知名品牌的代工廠申洲國際老板馬建榮，目前身價為70億美元(約合480億人民幣)，成為國內(nèi)服飾零售行業(yè)首富，在總榜中排名第199(二到五名依次是海瀾之家周建平、森馬服飾邱光和及其家族、安踏集團丁世忠與丁世佳)。因為合作緊密，馬建榮和柳井正成了很投緣的朋友，有機會他們還會在一起打高爾夫球。

　　申洲國際早已業(yè)內(nèi)知名，近年來一直是國內(nèi)市值最高的服裝上市公司，但能做到這個地步還是令人意外，這家公司有何秘密?

　　國企“私有化”

　　淘金者往往比賣水人更容易受到大眾和媒體的關(guān)注，可能申洲國際這個名字你還比較陌生，先簡單介紹一下。

　　申洲國際是中國規(guī)模最大的縱向一體化針織制造商，集織布、染整、印繡花、裁剪與縫制四個完整的工序于一身，產(chǎn)品涵蓋了所有的針織服裝，包括運動服、休閑服、內(nèi)衣等。

　　這家公司成立于上世紀80年代末，當時經(jīng)濟薄弱的寧波北侖區(qū)政府為了解決本地就業(yè)問題，內(nèi)引上海國企，外聯(lián)澳大利亞僑胞，由北侖區(qū)第二工業(yè)局(50%)，上海針織二十廠(25%)及在澳大利亞從事服裝貿(mào)易的華僑葉立培(25%)共同投資籌建合資設(shè)立寧波申洲織造有限公司，并于1987年12月28日正式立項。

　　這種合作在改革開放后普遍存在，國家推行“三來一補”經(jīng)貿(mào)合作模式，由外商提供設(shè)備、原材料、來樣，并負責(zé)產(chǎn)品外銷，由中國企業(yè)提供土地、廠房、勞動力，不僅解決就業(yè)問題，也引進了技術(shù)和制造工藝。政策扶持再加上布票的取消，紡織行業(yè)迎來大發(fā)展。

　　1990年，馬建榮的父親馬寶興被申洲國際引入擔(dān)任副總經(jīng)理。馬寶興13歲就到上海紡織廠做了“童工”，憑借出色的表現(xiàn)獲得了去日本學(xué)習(xí)的機會，回來后就成了技術(shù)骨干，曾任上海針織二十廠技術(shù)副廠長兼余杭臨平針織廠副廠長，是紡織行業(yè)的專家。

　　馬寶興愿意去寧波，主要是能給孩子們上城市戶口，方便以后上學(xué)當工人。當時申洲的資金并沒有到位，而且因為碰上了全國通貨膨脹，廠房建設(shè)還欠下了債，沒有退路的馬寶興想辦法從中國銀行北侖支行貸出了300萬，才讓申洲織造真正啟動。

　　申洲國際主做針織坯布及針織服裝加工兩塊業(yè)務(wù)，當時中國紡織品的出口主要依托外貿(mào)公司，品質(zhì)低且競爭同質(zhì)化，早年曾在日本接受培訓(xùn)的馬寶興決定先打開日本市場，以比國內(nèi)同行較高水平的生產(chǎn)線差異化競爭。

　　值得一提的是，或許因為有區(qū)政府的參與，申洲國際從廠房建設(shè)開始就開始建設(shè)污水處理池，這方面也得申購國際的持續(xù)投資。節(jié)能減排除了節(jié)約成本，也有助于提高申洲國際在品牌方的評級，從政府手里拿到更多出口配額。

　　背靠北侖區(qū)政府，再加上上海針織二十廠主要負責(zé)培訓(xùn)和派遣管理人員和技術(shù)人員，改進工藝流程，申洲國際開工之后發(fā)展比較順利。公開資料顯示，1992年的申洲國際開始盈利。

　　1997年亞洲金融危機，申洲國際迎來了重大轉(zhuǎn)折——管理層收購。三方股東把股份轉(zhuǎn)讓給馬寶興一家，同樣從學(xué)徒做起，在廠里待了近20年的馬建榮拿大頭(46.62%股權(quán))，開始掌管申洲國際。也是在1997年，申洲國際20天如期交付了優(yōu)衣庫35萬件加急訂單，拿下了與優(yōu)衣庫長期合作的機會。

　　在接下來的一段時間，申洲國際穩(wěn)扎日本市場，與優(yōu)衣庫、伊都錦、伊藤洋華堂及日本賽施麗公司等日本知名服裝品牌和零售商建立業(yè)務(wù)關(guān)系。2001年，申洲國際創(chuàng)國內(nèi)針織行業(yè)銷售收入、利稅總額、利潤總額三項第一。2005年，申洲國際在港交所上市。

　　由于年代久遠，申洲國際初期的歷史只能在北侖本地新聞上找到一些報道，那個時期，背后三方股東的支持了申洲國際的成長。而股權(quán)轉(zhuǎn)讓之后，新管理層則決定了申洲國際的發(fā)展方向。

　　逆周期生存之道

　　從申洲國際2002年以來的營收及利潤率情況可見，即使是經(jīng)濟危機、外貿(mào)萎縮、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移等外部環(huán)境的影響下，申洲國際的發(fā)展也比較穩(wěn)定，利潤率整體上也是穩(wěn)步上升的趨勢。

　　總結(jié)十多年的財報信息，申洲國際的經(jīng)營策略主要有4點：以日本市場為核心，逐漸將業(yè)務(wù)拓展至歐美市場;調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，專注于利潤率較高的運動類產(chǎn)品;服務(wù)行業(yè)頭部客戶建立穩(wěn)定的合作關(guān)系;長期技術(shù)研發(fā)及開新產(chǎn)品的能力。

　　1. 從日本到全球

　　日本市場是申洲國際起家之地，2002占其銷售額的92.5%，上市之后，申洲國際開始有意加大其于歐美市場的銷售力度，藉此盡量避免本集團目前依賴單一市場的情況。這一全球化的進程，也與中國市場出口配額逐步開放同步。

　　申洲國際多次提到日本市場是其核心市場，在2008年金融危機時，日本市場為其業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展起著重要且不可替代的作用。直到現(xiàn)在，申洲國際出口金額位列中國針織服裝出口企業(yè)排名第一位，也在中國出口至日本市場的針織服裝制造商中列第一位。

　　不過看目前的市場份額，中國市場的需求將逐漸成為申洲國際的業(yè)績穩(wěn)定器。

　　2. “重倉”運動服飾

　　就如同2022年北京舉行冬奧會，促使安踏大價錢收購了始祖鳥，當年2001年北京申奧成功，直接帶動了中國運動消費市場的發(fā)展。基于對北京奧運會會帶來運動服裝的需求大增的預(yù)判，以及運動服裝相對更高的利潤，申洲國際開始開發(fā)運動服裝市場。

　　2003年，申洲國際主要品類還是休閑服裝，客戶主要是以優(yōu)衣庫為代表的日本零售商。在開始生產(chǎn)運動服裝后，申洲國際與耐克、阿迪達斯、彪馬、迪卡儂、美津濃等運動品牌開展業(yè)務(wù)。從2006年開始，申洲國際的內(nèi)衣業(yè)務(wù)也逐漸有了規(guī)模。

　　持續(xù)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化幫助申洲國際提升產(chǎn)品毛利，在這個過程中，申洲國際逐漸縮減低毛利的休閑服裝訂單，日本市場方面僅保留了優(yōu)衣庫等核心客戶。2007年，申洲國際運動服裝訂單激增，休閑服裝銷售額首次出現(xiàn)下降。

　　3. 抱緊大客戶，產(chǎn)品高端化

　　申洲國際的前五大客戶銷售占比非常穩(wěn)定，基本維持在80%~85%區(qū)間，目前其服務(wù)的耐克、阿迪達斯和彪馬等，都是行業(yè)頭部的運動品牌。像迪卡儂、羅素等品牌，已經(jīng)不再從申洲國際財報中露臉了。

　　2007年，申洲國際為耐克、阿迪達斯建設(shè)的專用工廠投入使用后，其比賽類別運動服裝較快增加，也申洲國際高端產(chǎn)品的占比。服裝代工算是真正的“以銷定產(chǎn)”，抱住最大的兩條腿，不管哪家贏，申洲國際都不會輸。

　　4. 長期投入技術(shù)研發(fā)

　　大腿也不是想抱就能抱的。據(jù)相關(guān)報道，在上市之前，申洲國際堅持將年利潤的60%以上投入技改。上市之后，申洲國際每年研發(fā)投入約為年營收的2%，并仍會持續(xù)進行技術(shù)改進和設(shè)備投入以提升生產(chǎn)效率。

　　2003年申洲國際開始自主研發(fā)面料，根據(jù)客戶的設(shè)計及功能性的要求，研發(fā)制作相應(yīng)的面料并生產(chǎn)成衣。截至2017年，其擁有約246件專利，其中新材料面料專利有90件，生產(chǎn)過程中對設(shè)備工藝改造創(chuàng)新的相關(guān)專利有156件。申洲國際估算，其年均25個系列專利會轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，大約有625件新產(chǎn)品。

　　此外，為了維護關(guān)系，申洲國際也要承擔(dān)一定風(fēng)險，典型案例是在2012年，在未來需求不確定的情況下，申洲國際果斷購入2000臺Flyknit鞋面生產(chǎn)設(shè)備承擔(dān)了耐克Flyknit鞋面全部的訂單。

　　這里還有一個細節(jié)，2011年申洲國際組建了國內(nèi)零售團隊，推出風(fēng)格類似優(yōu)衣庫的休閑品牌”馬威(MAXWIN)，不過一直處于虧損狀態(tài)。在2016年申洲國際將馬威49%股份出售給了網(wǎng)易。

　　外貿(mào)代工廠都做不好自有品牌，這是基因問題，也因為代工廠會受到較多的產(chǎn)品專利限制，往往代工業(yè)務(wù)利潤越高，相對而言自有產(chǎn)品就越?jīng)]有競爭力。申洲國際不作核心的體育服飾，想必是因為產(chǎn)品設(shè)計很多都被品牌方買斷了。

　　網(wǎng)易嚴選也只跟申洲國際合作過一款內(nèi)衣，據(jù)財報數(shù)據(jù)計算，申洲國際單日產(chǎn)能可達100萬件，以網(wǎng)易嚴選的體量，可能起訂量都難以達到。

　　服飾“富士康”，資本市場冰火兩重天

　　說實話，申洲國際的發(fā)展沒有什么故事性可言，概括而言就是準確判斷行業(yè)發(fā)展局勢，通過持續(xù)的技術(shù)改進和設(shè)備投入，慢慢積累自己的優(yōu)勢。但業(yè)內(nèi)很多代表性的外貿(mào)代工廠，如襯衫方面的魯泰、溢達，內(nèi)衣方面的即發(fā)(曾經(jīng)的針織出口第一)、紅妮，成長路徑大多如此。

　　這里可以簡單對比一下虎嗅·高街高參曾報道過另一家全球知名的服飾代工龍頭晶苑國際。2016年《財富》雜志發(fā)布的“2016年50家改變世界的公司”，晶苑居第17位(榜上另一家中國公司滴滴居第30位)，按產(chǎn)量計算，晶苑是全球最大服裝制造商。

　　在大方向上，2013年前后申洲國際與晶苑國際都受到關(guān)稅和廉價勞動力的誘惑，把產(chǎn)能向越南等東南亞國家轉(zhuǎn)移。擴大海外生產(chǎn)規(guī)模，也可以降低現(xiàn)在匯率波動帶來的業(yè)績影響。(越南受益TPP協(xié)議服裝出口美國零關(guān)稅，美國退出后，日本推動剩余11國維持TPP協(xié)議)。

　　此前文章中有提到，晶苑國際主要客戶為快時尚服裝品牌，這個領(lǐng)域競爭激烈，每季度都是新一輪競爭，產(chǎn)品變化大，優(yōu)點是能跟快時尚品牌一樣高周轉(zhuǎn)，但是難以引入自動化生產(chǎn)減少人工成本，是典型的勞動力密集型企業(yè)。

　　而申洲國際則主做針織運動產(chǎn)品，更強調(diào)面料功能性，優(yōu)點是產(chǎn)品相對標準化，更容易引入自動化設(shè)備，缺點是犧牲了業(yè)務(wù)廣度。

　　就像富士康受到蘋果影響一樣，服裝代工廠也受品牌方的影響。在時尚運動化及可持續(xù)消費影響下，快時尚品牌增速見頂，基本都開始出現(xiàn)庫存問題，總體上運動品牌要比快時尚品牌發(fā)展得更好。晶苑國際以前不做運動服，在2017年也開始做運動服、戶外服的代工。

　　優(yōu)衣庫及耐克、阿迪等品牌發(fā)展都不錯，因此也帶動采購量上升帶動申洲國際業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長。

　　總體上，申洲國際和晶苑國際的毛利率都呈上升趨勢，這跟產(chǎn)能向東南亞轉(zhuǎn)移是同步的。二者的毛利率有約13個百分點差距，除了OEM代工業(yè)務(wù)差異，還因為申洲國際的縱向一體化供應(yīng)鏈覆蓋了面料設(shè)計生產(chǎn)環(huán)節(jié)，吃到了更多利潤。2017年晶苑國際也在臺灣開設(shè)一個面料研發(fā)中心，向上游垂直擴充為企業(yè)增值，不過還未看到明顯成效。

　　除了增加附加值，縱向一體化供應(yīng)鏈的優(yōu)勢還讓申洲國際跟品牌方建立了更緊密的合作關(guān)系，彌補了代工業(yè)務(wù)廣度的不足。

　　品牌選擇供應(yīng)商，最主要的指標為價格、關(guān)稅與履約能力、品質(zhì)、交期、風(fēng)險及研發(fā)能力等。一般服裝制造商都跟晶苑國際差不多，只涉及成衣的縫制加工，品牌商會給制造商指定面料商采購。而制造商與面料商之間產(chǎn)能預(yù)約、交付等環(huán)節(jié)都會增加產(chǎn)品生產(chǎn)周期時間及不確定性。

　　申洲國際則在針織領(lǐng)域形成了面料生產(chǎn)與成衣制造的垂直生產(chǎn)能力，把工序都放在一個園區(qū)，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期并減少不確定風(fēng)險，就如ZARA在快上無人可及，這種快是供應(yīng)鏈的全鏈路掌控上?？焖俣€(wěn)定的履約能力不僅會被品牌方優(yōu)先選擇，還能成為議價的砝碼。

　　把一個點吃透，這就是申洲國際的秘密了。

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