為提高抗風險能力，不少時尚品牌開始豐富品牌組合以借勢突圍。收購Versace后，Michael Kors母公司立刻更名Capri集團，這一收購操作與Coach當年不謀而合，均在完成3個品牌集合后更名，以表明正式向多品牌集團轉(zhuǎn)型。直接對標Coach母公司Tapestry集團，從品牌到渠道，從業(yè)務(wù)線到中國戰(zhàn)略，兩大輕奢集團的對標戰(zhàn)已經(jīng)愈演愈烈。在要客研究院院長周婷看來，多元化并非明智之舉，集中強化主體品牌更重要。

　　定位重塑

　　為尋求市場競爭優(yōu)勢，輕奢集團之間的拉鋸戰(zhàn)從未停歇。Michael Kors母公司于近日正式更名為Capri集團，但值得關(guān)注的是，該集團更名的前提也是在收購?fù)瓿珊螅壹瘓F旗下?lián)碛?個品牌。顯然，Capri集團的戰(zhàn)略走向與競爭對手Tapestry集團如出一轍，且前者曾一度被傳聞有效仿后者之意。2017年，在Coach母公司搶先收購Kate spade之后，作為Michael Kors集團的前身，Capri以13.5億美元的價格收購了英國奢侈鞋履品牌Jimmy Choo，時隔一年，該集團再次以18.3億歐元的價格收購意大利奢侈品牌 Versace。不難看出，該集團收購對象的選擇，意在提升集團定位。Michael Kors集團中國公司也曾向記者提到，收購?fù)瓿珊?，公司將定位奢侈品集團，并預(yù)計將收入提升33%至80億美元。

　　顯然，Coach母公司Tapestry集團多品牌的野心早已顯露。目前，該集團旗下核心品牌Coach，正處于年輕化轉(zhuǎn)型;2015年，該集團以5.3億美元收購當時美國第一夫人最愛的鞋履品牌Stuart Weitzman;2017年，再次以24億美元收購了年輕線品牌Kate Spade。隨后，該集團正式聲明由Coach.Inc.更名為Tapestry.Inc.。周婷認為，從兩者的收購之路和發(fā)展來看，Capri在有意識地高端化，提升品牌檔次;而Tapestry在努力增強輕奢領(lǐng)域的相對優(yōu)勢。

　　此外，更名一事對于集團而言是新的開始，但對于消費者而言，新名字認知度不高，也不方便記憶。

　　各有千秋

　　同為輕奢品牌起家的兩大集團之間的業(yè)務(wù)拉鋸戰(zhàn)幾乎從未停止過。目前，標榜年輕化的Capri相繼拿下Versace和Jimmy Choo后，開始高端化之路。而Tapestry卻有意年輕化轉(zhuǎn)型，從設(shè)計到營銷，不斷深化奢侈品牌優(yōu)勢。

　　據(jù)世界服裝鞋帽網(wǎng)了解，，Tapestry集團業(yè)務(wù)線為兩大包袋品牌和一個鞋履品牌，其中核心品牌Coach處于年輕化轉(zhuǎn)型，而主打年輕活潑的Kate Spade也難掩鋒芒。Capri集團則是一個核心包袋品牌與兩大鞋履品牌。且兩大集團目前仍保留原有品牌設(shè)計師。在渠道上，Capri集團近一年來主攻新媒體營銷，包括微博、微信以及抖音等線上流量平臺。

　　周婷認為，兩大集團在渠道優(yōu)勢上半斤八兩，且奧萊對雙方都很重要。在產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品設(shè)計上，Tapestry有明顯優(yōu)勢;通過并購顯然Capri在企圖和Tapestry錯位競爭;且中國對雙方都是重要市場，Tapestry在中國市場的營銷上更具優(yōu)勢。但她強調(diào)，目前兩個集團的多元化都不是明智之舉，集中預(yù)算進一步強化壯大主體品牌，圍繞一個品牌做產(chǎn)品多元化，成功的可能性更大。同時，多元化也并不是對每一個集團都有效，不同的奢侈品集團，供應(yīng)商資源、設(shè)計師資源、宣傳資源、渠道資源等，都有自己的優(yōu)勢點和側(cè)重點，有些可以利用品牌組合進一步發(fā)揮優(yōu)勢和價值，但并不盡然。最有效的多元化是基于某一個客戶群體優(yōu)勢，基于少數(shù)品牌的產(chǎn)品多元化，成功機會會更大，而不是品牌多元化，客戶對品牌的關(guān)注度逐步降低，多品牌將越來越不代表多銷量多客戶。

　　多元化破碎

　　值得關(guān)注的是，兩大輕奢集團先后實施集團化并更名后都曾出現(xiàn)業(yè)績低于預(yù)期甚至下滑的跡象。而Tapestry集團首席執(zhí)行官Victor Luis曾強調(diào)，集團以Coach獨大的局面已經(jīng)改變，成為擁有三個獨立品牌的綜合性輕奢集團。周婷告訴記者，更名后勢必會影響辨識度，老客戶離去甚至業(yè)績會下滑，基于新品牌傳播和客戶獲得需要時間;但改后也可能立刻變好，比如借助強勢品牌的品牌宣傳資源或渠道資源等，但此類情況并不多見。輕奢集團相約集團化，無疑是欲復(fù)制單一品牌的成功，增加和奢侈品集團的正面競爭能力，特別是硬奢領(lǐng)域競爭能力，將現(xiàn)有渠道和客戶資源價值最大化，并試圖“給資本市場講故事，緩解或轉(zhuǎn)移現(xiàn)有壓力和矛盾”。

　　周婷預(yù)計，未來輕奢和大眾消費品的產(chǎn)品質(zhì)量差距以及價格差距會越來越小，輕奢會進一步大眾化為人人可消費的高性價比消費品，而不是奢侈品。此外，所有輕奢品牌在關(guān)店的同時將大范圍加強線上營銷，預(yù)計線上營銷投入會大范圍增加，個別品牌同比預(yù)算會翻倍甚至更多，而奧萊仍然是輕奢品牌最重要渠道，并仍將保持銷量增長。

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