12月20日，紡織制造板塊異動，截至發(fā)稿，華升股份漲停，欣龍股份、華紡股份、百隆東方等個股跟漲。

日前，統(tǒng)計局發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2019年1-11月份，全國網(wǎng)上零售額94958億元，同比增長16.6%。其中，實物商品網(wǎng)上零售額76032億元，增長19.7%，占社會消費品零售總額的比重為20.4%;在實物商品網(wǎng)上零售額中，吃、穿和用類商品分別增長29.6%、16.5%和19.8%。

華西證券認(rèn)為，此前受制于需求低迷等影響，紡織制造企業(yè)下游客戶觀望情緒濃厚、訂單多有延遲，板塊業(yè)績和估值均受影響，如今情緒緩和后，板塊有望迎來估值修復(fù)，受益標(biāo)的有健盛集團(tuán)、魯泰A、華孚時尚、百隆東方等。

天風(fēng)證券認(rèn)為，短期來看A股紡織板塊整體仍將持續(xù)承壓，但是細(xì)分子板塊機(jī)會仍存?？梢躁P(guān)注以下幾個細(xì)分子板塊：

機(jī)會一：運動服飾板塊：繼續(xù)看好高景氣度和快速增長的運動服飾板塊。認(rèn)為運動服飾是容易誕生大市值公司的細(xì)分子行業(yè)之一，而作為紡織服裝行業(yè)內(nèi)景氣度高的細(xì)分子行業(yè)之一，整體賽道較好;看好國內(nèi)具備發(fā)展?jié)摿Φ倪\動品牌安踏體育、李寧。

機(jī)會二：ODM龍頭企業(yè)：看好需求端穩(wěn)定，產(chǎn)能釋放持續(xù)釋放的ODM龍頭公司。繼續(xù)看好行業(yè)內(nèi)擁有穩(wěn)定國際大客戶的ODM龍頭企業(yè)，主要系其訂單穩(wěn)定，同時能夠給予ODM企業(yè)一定的盈利空間，保證代工企業(yè)的盈利能力較為穩(wěn)定。其中，繼續(xù)看好未來產(chǎn)能逐步釋放的申洲國際、健盛集團(tuán)。推薦標(biāo)的：申洲國際、健盛集團(tuán)。

機(jī)會三：電商子板塊：看好持續(xù)進(jìn)行擴(kuò)渠道、擴(kuò)品類的電商渠道為主的公司。相比于傳統(tǒng)線下渠道，電商渠道效率更高，也更適合高性價比的產(chǎn)品銷售，做到高性價比;繼續(xù)看好持續(xù)擴(kuò)渠道、擴(kuò)品類的以電商渠道為主的公司開潤股份、南極電商。推薦標(biāo)的：開潤股份、南極電商。

機(jī)會四：休閑龍頭子板塊：預(yù)計休閑龍頭2020年業(yè)績有望實現(xiàn)恢復(fù)。由于目前消費數(shù)據(jù)持續(xù)走弱，休閑龍頭品牌也都在調(diào)整期，預(yù)計2020年業(yè)績將有所恢復(fù)，且目前休閑龍頭品牌森馬服飾、海瀾之家估值較低，可持續(xù)關(guān)注。推薦標(biāo)的：森馬服飾、海瀾之家。

今年10月，中國版“ZARA”拉夏貝爾Q3財報顯示營收57.57億元，較去年同比下跌7.16%，從去年Q3盈利2個多億，到今年Q3直接虧損8個多億。早前就有數(shù)據(jù)披露顯示，拉夏貝爾實控人邢加興股權(quán)質(zhì)押比例接近100%。實控人質(zhì)押爆倉的背后，是拉夏貝爾股價只剩1/6，2019年上半年關(guān)店2400家，從2019年Q3財報來說，拉夏貝爾從盈利到虧損已成事實。

值得關(guān)注的是，業(yè)績遭遇大幅下滑的，拉夏貝爾并不是第一家。美特斯邦威是無數(shù)80、90后的青春回憶，其上市公司美邦服飾近日發(fā)布的業(yè)績報告顯示，2019年Q3美邦服飾的虧損2.38億元，虧損幅度加大。外加零售環(huán)境疲軟，貨期和去庫存對利潤拖累較大。而回顧美邦服飾的門店數(shù)量，從巔峰時期的5000多家下降到3700多家。

2019年對于中國服飾行業(yè)來說似乎并不友好，一方面零售環(huán)境疲軟，另一方面人口紅利消逝，服飾品牌卻逐年增多，海外品牌不斷進(jìn)入中國市場。關(guān)店、虧損、滯銷的庫存，似乎成為中國服裝品牌2019年三大關(guān)鍵字。從中國服裝企業(yè)發(fā)家史來看，高速發(fā)展的時候更多關(guān)注數(shù)據(jù)規(guī)模。然而近年來，服裝企業(yè)頻繁陷入危機(jī)，庫存滯銷，關(guān)店潮等等，面對這些，他們似乎面臨轉(zhuǎn)型變革的局面：當(dāng)市場商品飽和度過高，消費者挑選余地過多的時候，品牌商如何從人口紅利向效率紅利轉(zhuǎn)變。

服裝品牌轉(zhuǎn)型的契口：電商崛起

還記得2009年到2014年，電商蓬勃發(fā)展的時候，亦是互聯(lián)網(wǎng)品牌誕生與高速發(fā)展階段，海外的營銷策略也逐步進(jìn)入中國消費市場的時候，那時聽到最多的則是“多品類，多品牌”的群狼戰(zhàn)術(shù)。這些品牌，手頭誰沒有幾個乃至幾十個品牌，從孩子到老人，從女性到男性，似乎他們通盤想盤下14億中國消費者。所有品牌都在盲目擴(kuò)張，不管是當(dāng)下新晉互聯(lián)網(wǎng)品牌，還是傳統(tǒng)品牌，大家都在擴(kuò)品牌，擴(kuò)品類。隨著消費市場的成熟，野蠻發(fā)展路徑已經(jīng)不適合市場規(guī)律，反觀成本上升，庫存壓力不斷攀升，動銷周轉(zhuǎn)持續(xù)下跌，服裝企業(yè)在那時或許還沒有意識危機(jī)的來臨，但一些品牌已經(jīng)陷入危機(jī)。

2012年到2014年，國內(nèi)知名運動服飾品牌李寧也經(jīng)歷著危機(jī)，庫存滯銷、現(xiàn)金流吃緊，門店經(jīng)營不善，外來品牌與國內(nèi)品牌的內(nèi)外夾擊，讓李寧在這些年差點就倒在了庫存上。最后門店收緊，電商清庫存，加快庫存動銷，現(xiàn)金流盤活，也讓這個國內(nèi)知名運動品牌逃離困境。

而那時候，電商成了傳統(tǒng)品牌清理庫存的渠道，這也給了成長于電商等新興渠道品牌的機(jī)會?？扇刖滞婕以蕉啵瑐鹘y(tǒng)電商已不是早年的電商，對于品牌商來說這些渠道去庫存的效率過低，他們也開始看重電商渠道，將爆品、新品，有的甚至單獨開發(fā)一條產(chǎn)品線，直接進(jìn)入電商渠道，反觀傳統(tǒng)電商渠道的去庫存能力已大不如以往，效率在降低。

柔性供應(yīng)鏈真的有效?

2014年開始，以互聯(lián)網(wǎng)品牌為代表，他們開始著眼短平快的供應(yīng)鏈模式，業(yè)內(nèi)稱之為“柔性供應(yīng)鏈”。根據(jù)百度百科上的解釋，柔性供應(yīng)鏈簡稱供應(yīng)鏈管理柔性，是指供應(yīng)鏈對于需求變化的敏捷性，或者叫做對于需求變化的適應(yīng)能力。需求的變化也可以稱之為不確定性或者風(fēng)險，這是供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)都客觀存在的一種現(xiàn)象，企業(yè)與企業(yè)之間或者企業(yè)與最終消費者之間。需求的不確定性程度提高會導(dǎo)致加大了供應(yīng)鏈管理難度和成本。

舉個例子，品牌商可以拿小量的款，快速測試市場反映，若銷量逐漸上升，緊接著進(jìn)入大貨生產(chǎn)，若銷量不好，立馬進(jìn)入清倉環(huán)節(jié)?？呻S著逐年上升的業(yè)績壓力，外加工廠有明顯淡旺季，品牌商依舊還是要預(yù)測爆款，批量生產(chǎn)，降低產(chǎn)品成本。有業(yè)內(nèi)人士表示，柔性供應(yīng)鏈的興起，還是源自品牌商對于庫存滯銷問題，可讓品牌商陷入兩難的禁地又是庫存，一方面，沒有深度庫存，即代表業(yè)績壓力，另外一方面，不解決庫存滯銷問題，又有可能會成為那根壓死企業(yè)的稻草。

媒體上頻繁傳出庫存處理的難壓垮某服裝企業(yè)的消息，面對庫存、營收等多方壓力，如何加快庫存流轉(zhuǎn)，提升效率，成為所有企業(yè)點，一個不小心，有可能將企業(yè)推向萬丈深淵;但處理得當(dāng)，還有一線生機(jī)，拿著清庫存回籠資金可以重新調(diào)整品牌策略，更符合當(dāng)下消費市場。而柔性供應(yīng)鏈的提倡，真正的意義與價值是幫助企業(yè)管理供應(yīng)鏈，提高貨品周轉(zhuǎn)效率，以及資金使用效率等。

革命的時刻到來，提升效率才是王道

今年6月，知名研究機(jī)構(gòu)艾瑞咨詢發(fā)布國內(nèi)首份庫存電商報告——《2019中國庫存電商行業(yè)研究報告》，數(shù)據(jù)顯示，庫存電商2022年市場規(guī)模將達(dá)1500億;以愛庫存為代表的S2b2C模式的庫存電商平臺正在成為服裝企業(yè)的“救星”。他們正用庫存電商的方式，加快貨品流轉(zhuǎn)，提升售賣、資金回籠等方面的效率。

今年10月9日，據(jù)阿里拍賣官網(wǎng)信息，富貴鳥股份有限公司的應(yīng)收預(yù)付類債券、長期股權(quán)投資、存貨等破產(chǎn)資產(chǎn)，在上架24小時后遭遇流拍。此次拍賣的時間從10月8日10時持續(xù)至10月9日10時，起拍價為2.8372億元。根據(jù)阿里拍賣信息，對于富貴鳥的破產(chǎn)資產(chǎn)，并未有人報名，共有91人設(shè)置提醒，6334次圍觀。富貴鳥就是在變革中并沒有找到一條很好提升自身效率的路，不管是貨還是現(xiàn)金流，導(dǎo)致最后破產(chǎn)。

據(jù)悉，目前包括美特斯邦威在內(nèi)的多家國內(nèi)服裝企業(yè)都希望學(xué)習(xí)ZARA、H&M的快時尚模式，如增加款式減少單品貨量、縮短補貨周期和供貨時間，同時降低相關(guān)產(chǎn)品售價，但從目前來看不但沒有一家企業(yè)可以成功，部分企業(yè)甚至衍生出成本上升、質(zhì)量問題頻發(fā)等一系列其他問題。分析指出，中國目前的服裝企業(yè)雖然硬件達(dá)標(biāo)，但不具備優(yōu)衣庫、ZARA、H&M等國際快時尚品牌的“軟件”，比如控制成本、降低庫存等。以供應(yīng)鏈為例，由于品牌店鋪規(guī)模大，數(shù)量多，上述“快時尚”品牌在與上游供貨商的“對話”中掌握絕對主動權(quán)，可以以最低的價格和速度拿到相應(yīng)的原料，而這是目前國內(nèi)本土品牌無法辦到的。

服裝企業(yè)的革命，不僅僅是將海外品牌的那套直接搬抄，而是要找到自己癥結(jié)所在，摸索出一條屬于自己企業(yè)的發(fā)展道路，或許變革之路有點寂寞跟誘惑，可核心在于效率。對于一家服裝企業(yè)來說，什么是命脈，貨和資金，如何提升這兩者的使用效率，或許是國內(nèi)品牌商應(yīng)該要著重思考的問題。

貨，對于品牌來說，既是業(yè)績的本源，又是壓死企業(yè)生命的那根稻草，如何提升貨品周轉(zhuǎn)率，倉庫里面還有多少滯銷庫存，如何規(guī)模化，私密性處理，這終將是企業(yè)所要面對的。另外再說資金，錢的重要性毋庸置疑，如何快速回籠資金，提升資金使用次數(shù)，或許在企業(yè)降低企業(yè)風(fēng)險系數(shù)。比如，一家服裝企業(yè)有1000萬現(xiàn)金流，現(xiàn)在一年內(nèi)1000萬周轉(zhuǎn)次數(shù)為2，每半年周轉(zhuǎn)一次，跟未來能否提升到一年周轉(zhuǎn)次數(shù)為12，每一月周轉(zhuǎn)一次，那么對于企業(yè)來說，有效解決其對市場預(yù)判不準(zhǔn)所出現(xiàn)的庫存滯銷問題所帶來的一系列問題。

服裝企業(yè)在思維的轉(zhuǎn)變上，往往會與過往的成功案例對齊，可群狼戰(zhàn)術(shù)的規(guī)模效應(yīng)打法已經(jīng)完全無法滿足如今的消費需求。服裝企業(yè)自救，或許在清庫存的同時，也要重新思考花錢的邏輯，提高資金使用效率，以及貨品流通效率。降低自身成本，快速清理庫存，是服裝企業(yè)續(xù)命的唯一途徑，但此時依舊解決不了服裝企業(yè)或者品牌在消費市場的立足之本，學(xué)會洞察消費需求，精細(xì)化經(jīng)營，可能才是現(xiàn)在服裝企業(yè)自救的關(guān)鍵因素。