受限于童裝、休閑服飾在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)步入的“瓶頸期”，許多的巨擘服飾企業(yè)也開始加入跨境電商為拓展國(guó)際化市場(chǎng)鋪設(shè)業(yè)務(wù)道路。

　　森馬集團(tuán)便是這轉(zhuǎn)型品牌中的一員，并先后避開了激進(jìn)貿(mào)然的出海誤區(qū)，推動(dòng)跨境電商線上零售成為新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　活用戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的發(fā)動(dòng)機(jī)，森馬以消化庫(kù)存為先導(dǎo)加入B2C

　　當(dāng)談及森馬在跨境業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略輸出時(shí)，森馬電商總經(jīng)理邵飛春表示：“電商是推動(dòng)森馬集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)，且希望可以借此將森馬集團(tuán)從原來(lái)傳統(tǒng)的服飾集團(tuán)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)現(xiàn)代化的、具備互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)?！苯刂聊壳吧R電商大概占據(jù)了全集團(tuán)三分之一左右的業(yè)務(wù)規(guī)模，且依舊在持續(xù)不斷地踐行跨境業(yè)務(wù)布局。據(jù)悉，第一階段更多的是一個(gè)試水的過(guò)程。雖說(shuō)森馬在國(guó)內(nèi)已積累了供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，但是到了國(guó)外，受海外消費(fèi)者文化、身形乃至于商品喜好的影響，都需要通過(guò)試水有一個(gè)逐步適應(yīng)跨境差異化的過(guò)程。到了第二階段，森馬電商才會(huì)設(shè)立比較明確的目標(biāo)，例如國(guó)家市場(chǎng)的選取、消費(fèi)人群的聚焦、差異化運(yùn)營(yíng)等，以便較好的切入海外當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。

　　“森馬集團(tuán)旗下，不僅僅只有森馬這一個(gè)品牌，目前我們有將近20個(gè)品牌，基本覆蓋了全年齡段的目標(biāo)用戶。剛加入阿里巴巴全球速賣通時(shí)，坦率而言前期我們更多的是把它當(dāng)成一個(gè)消化庫(kù)存的線上渠道，而后續(xù)的合作卻讓我們有了意外的收獲?？缇畴娚叹€上零售不只是企業(yè)消化庫(kù)存的渠道，甚至于能夠?qū)⒄嬲玫?、高品質(zhì)、高性價(jià)比的好產(chǎn)品，借助平臺(tái)、通過(guò)運(yùn)營(yíng)傳輸給全球的消費(fèi)者，將我們的用戶群體從中國(guó)的消費(fèi)者擴(kuò)大為全球的消費(fèi)者，因?yàn)槲覀兊哪繕?biāo)是做一個(gè)全球化的時(shí)尚品牌?！鄙埏w春介紹道。

　　翻越跨境“三座大山”，業(yè)務(wù)訂單量漲勢(shì)顯現(xiàn)

　　不難發(fā)現(xiàn)，不少火遍國(guó)內(nèi)街頭巷尾的中國(guó)品牌，一出國(guó)門便成為了大批出海品牌的零星一點(diǎn)。與倖倖而歸的敗走品牌不同的是，森馬翻過(guò)跨境“三座大山”終于是選對(duì)了跨境市場(chǎng)。

　　成功，終究是不可能一蹴而就！其實(shí)，在森馬踏入海外市場(chǎng)嘗試的初期，還是碰到了很多問(wèn)題。邵飛春回憶稱，第一個(gè)比較大的問(wèn)題是目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)的電商基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)：例如海外支付、跨境物流、互聯(lián)網(wǎng)滲透率等，很多的海外買家還是依賴于貨到付款這樣的付款形式，且對(duì)于大宗服飾而言，過(guò)高的物流成本對(duì)運(yùn)營(yíng)成本也會(huì)產(chǎn)生重壓；第二個(gè)挑戰(zhàn)就是跨境差異：具體表現(xiàn)為現(xiàn)有產(chǎn)品與海外消費(fèi)者文化元素、顏色尺寸和購(gòu)買喜好上的沖突。“比如中東市場(chǎng)，許多國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上普遍認(rèn)為正常的一個(gè)顏色或者圖案，到了中東可能都會(huì)因穆斯林不同的文化訴求，造成差異上的沖突。不過(guò)，這也正好為我們的團(tuán)隊(duì)提供了一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程，不再以中國(guó)團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)程指揮，而是開始擴(kuò)充運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，新加入中東、韓國(guó)、日本等不同地區(qū)和國(guó)家的運(yùn)營(yíng)人員組建國(guó)際運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)”；而第三個(gè)調(diào)整在于公司管理：內(nèi)銷時(shí)，森馬全部中國(guó)團(tuán)隊(duì)之間的管理、信息交互較為方便，而跨境電商意味著這種團(tuán)隊(duì)協(xié)作變成了跨國(guó)管理，對(duì)管理團(tuán)隊(duì)提出了更高的要求。

　　在克服了電商環(huán)境、市場(chǎng)文化差異和團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)管理的困難之后，得以進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的森馬，在2018年的雙11，首次利用旗下品牌佐丹奴聯(lián)合速賣通嘗試為迪拜消費(fèi)者提供“速賣通線上下單、當(dāng)?shù)鼐€下店取貨”的新零售體驗(yàn)，買家僅用2小時(shí)就拿到了自己買的“雙11”特制T恤，跨境物流服務(wù)水平有所提升。同年，森馬旗下童裝品牌Balabala在速賣通上的成交額同比去年翻三番，增速遠(yuǎn)高于同類型店鋪，主銷俄羅斯、以色列、沙特、美國(guó)、法國(guó)，跨境電商的銷售額開始步入顯著的增長(zhǎng)時(shí)代。

　　據(jù)了解，未來(lái)森馬電商還將牽手速賣通，利用海外市場(chǎng)的流量紅利開啟新的國(guó)際化征途?！吧R電商未來(lái)在不同地區(qū)的布局，主要分為兩大類。第一，我們可能會(huì)以東南亞市場(chǎng)為主，因?yàn)橥瑢儆趤喼薜貐^(qū)，東南亞消費(fèi)者的身材、服飾版型會(huì)更貼近中國(guó)，且數(shù)量龐大的華人群體也是一大突破口；第二，我們會(huì)嘗試接觸巴西、俄羅斯、印度、南非等這些傳統(tǒng)意義上的金磚國(guó)家，響應(yīng)國(guó)家政策的號(hào)召，借助國(guó)家政策的扶持帶動(dòng)，布局新興國(guó)家市場(chǎng)?！鄙埏w春總結(jié)道。

　　品牌出海，不見得皆是強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱的“馬太效應(yīng)”，在這場(chǎng)以品牌、品質(zhì)為砝碼的淘汰賽中，真正能夠沉淀下來(lái)并適應(yīng)這種環(huán)境蛻變、茁壯成長(zhǎng)的，可能都會(huì)是像森馬電商這樣有戰(zhàn)略規(guī)劃和布局眼光的贏家！跨境電商未來(lái)的品牌之路不可估量！