權(quán)力的合理使用是人類最根本和最有爭議的話題之一。權(quán)力體現(xiàn)了人性最閃光和最卑鄙的一面，手握權(quán)力和受制于權(quán)力的人，都會產(chǎn)生最本能的復(fù)雜滋味。領(lǐng)導(dǎo)者可以為了個人利益或集體利益調(diào)動下屬，可以提升潛力也能摧毀潛力。如何更好地運用權(quán)力?希望今天的文章能給你帶來啟發(fā)。

　　傳統(tǒng)的權(quán)力定義是對他人進行管控，但這并非最佳戰(zhàn)略，甚至稱不上是一種戰(zhàn)略。多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都會發(fā)現(xiàn)，有效行使權(quán)力從來不是件直截了當(dāng)?shù)氖虑椤Ｊ┘訖?quán)力的最有效方式往往并不是直接施加影響力。在面對以下情況：當(dāng)企業(yè)前進路線或是否需要變革存在爭議時，當(dāng)積極尋找新機會而不是忙著滅火時，當(dāng)權(quán)威主張可能模棱兩可或存在爭議需要跨部門協(xié)作時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采用不同的方式。 數(shù)十年來，我們總結(jié)出一種運用權(quán)力的方法：管理控制之外，調(diào)動他人的精力和積極性。我們的權(quán)力模型關(guān)注三個核心維度：情境、關(guān)系和動態(tài)。你在這三個方面的深入程度，決定了你完成工作的有效性。

　　權(quán)力的情境屬性

　　領(lǐng)導(dǎo)者往往將權(quán)力視為純粹的個人能力，這來自此前職位和頭銜、資質(zhì)、技能和經(jīng)驗，來自他們掌握的信息、聲譽及個人魅力、韌性和能量。但權(quán)力同樣出自并有賴于目標(biāo)、環(huán)境和權(quán)力基石等情境因素。斯坦福大學(xué)教授杰弗里·普費弗(Jeffrey Pfeffer)發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者無法完全施展權(quán)力的主要原因是未能在官方任命和個人魅力外，找到并培養(yǎng)其他影響力來源。我們建議通過以下步驟找到并部署情境化權(quán)力來源。 拓展性地思考你期待中的變革。首先考慮你的目標(biāo)性質(zhì)。例如，你是在推進結(jié)構(gòu)性變革還是在優(yōu)化現(xiàn)有流程?你是在處理危機還是在推進新項目? 然后想一想如何通過調(diào)動他人的精力和工作積極性實現(xiàn)這一目標(biāo)。除了問自己為何這個目標(biāo)對你如此重要，還要問問為什么它對同事、公司和社會重要。徹底弄清這些問題后，你才能獲得贏得他人身心所需的情感要素，并積累未來工作所需的韌性和能量。如果能調(diào)動自己和他人的熱情，統(tǒng)一個人目標(biāo)和情境需要，這種情況下人們傾向于服從權(quán)力。 將隱藏的路障變?yōu)閮?yōu)勢。很多人相信世界是公平的，付出多少收獲多少。但這種認知可能會成為有效發(fā)展并使用權(quán)力的障礙。麻省理工學(xué)院教授艾米利奧·卡斯蒂利亞(Emilio Castilla)針對所謂精英管理悖論的研究表明，如果環(huán)境只關(guān)注誰付出最多，會產(chǎn)生更多偏見。情境權(quán)力首先要認識到更努力工作和更聰明往往無法“掙得”結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)者想要獲得結(jié)果，應(yīng)該和信任的同事以及利益相關(guān)者一起評估形勢，找到盲點。你的目標(biāo)如何適應(yīng)當(dāng)前形勢?你想解決的問題為什么之前沒人解決，或者你推行的創(chuàng)新項目之前為何沒有實現(xiàn)?沿途障礙是哪些? 不要囿于頭銜和資質(zhì)。本文作者之一凱思琳和同事，研究了成功企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與創(chuàng)業(yè)者的正式職位和身份標(biāo)識，如何幫助領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)目標(biāo)。一位高管說自己在40歲時進入商學(xué)院學(xué)習(xí)的動力是：“想要加入高管行列，你要說內(nèi)行話……去過最好的商學(xué)院并表現(xiàn)出色，能幫你獲得公信力?！鳖^銜和資質(zhì)也許可以為你贏得一席之地，但在有效施展權(quán)力方面，這些并不夠。

　　權(quán)力的關(guān)系屬性

　　除個人特質(zhì)和組織情境因素，影響權(quán)力的還有你和他人的互動關(guān)系。你結(jié)交的同盟可以為你提供支持、建議、信息及資源。而你忽略或無視的關(guān)系，可能會引發(fā)潛在抵觸。你可以通過以下幾步，培養(yǎng)并運用關(guān)系性權(quán)力。 分析形勢。思考誰能幫助你實現(xiàn)想法，分析潛在的同盟者、反對者等可能會影響計劃的人。這有助于你了解同事的立場和工作優(yōu)先級，找出實際存在或有可能會遭到反對的問題，以及可能阻礙或支持你計劃的小團體。問問自己，我可以運用什么影響力資源調(diào)動他人參與?如何判斷效果? 獲取關(guān)鍵方洞見，合作創(chuàng)造解決方案。這種方式幫助了新英格蘭一家大型醫(yī)院的一位兒科醫(yī)生?！拔彝鶗约禾岢稣J為好的想法，然后再去想別人是否能接受，”她說，“但這樣做無法帶來改變：大家很抵觸，明著暗著的都有?，F(xiàn)在，我把時間花在前面，一開始多征求大家的意見，邀請其他人和我一起創(chuàng)造解決方案，最后的效果非常驚人?！蔽覀兿Ｍ_保有足夠資源，幫助醫(yī)生和護士進行入職培訓(xùn)，在推行這項有些激進的新流程時，我們已經(jīng)獲得了主要醫(yī)生和護士長們的支持。醫(yī)院無法拒絕。”本文作者之一伊麗莎白在研究中發(fā)現(xiàn)，高管和創(chuàng)業(yè)者常常會掉入將想法置于人員之前的陷阱。反其道行之，領(lǐng)導(dǎo)者也許會發(fā)現(xiàn)自己并不需要僅憑個人影響力解決問題。 培養(yǎng)互惠和互相依賴。普費弗說，領(lǐng)導(dǎo)者評估權(quán)力的時候，要梳理依賴關(guān)系。誰依賴你?你依賴誰?誰控制著公司的資源，原因是什么?你在資源流中的位置也許和正式頭銜一樣重要，通過控制并創(chuàng)造他人所需的資源，你可以積累權(quán)威影響力。你掌控的資源替代性越低，你的權(quán)力越大。但不可避免的是，有些時候你對別人的依賴，大過別人對你的依賴。這時的目標(biāo)是找到為對方創(chuàng)造價值的方式，增強他對你的依賴性。 利用他人的關(guān)系。社會學(xué)家羅恩·伯特(Ron Burt)發(fā)現(xiàn)，關(guān)系性權(quán)力往往來自利用他人之間的關(guān)系，這可能需要一些技巧。領(lǐng)導(dǎo)者雖然可以戰(zhàn)略性地利用信息差從他人身上獲得信息和價值，但這種方法可能會損害信任和敬業(yè)精神。伊麗莎白在針對全球音樂行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的多年研究中發(fā)現(xiàn)，想要將一個好的想法付諸實踐，需要找到戰(zhàn)略性的時機和方式，將大家聚在一起。 做出明智權(quán)衡。我們需要投資和培養(yǎng)人際關(guān)系，所以要選擇和哪些人以何種方式，按照什么頻率交往。倫敦商學(xué)院的赫米妮雅·伊巴拉(Herminia Ibarra)發(fā)現(xiàn)，成功的職業(yè)人士需要兩種類型的關(guān)系：提供職場信息、支持和資源的輔助型關(guān)系，以及建立在個人信任基礎(chǔ)上，提供社交情緒支持和可靠高質(zhì)量反饋的支持型關(guān)系。在等待晉升或執(zhí)行新項目等充滿不確定性和壓力的時候，平衡這兩種關(guān)系格外重要。

　　權(quán)力的動態(tài)屬性

　　很多領(lǐng)導(dǎo)者對權(quán)力的看法是靜態(tài)的：一旦他們擁有了影響力，就會假設(shè)隨時可以使用。但是，我們的研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者想要保持權(quán)力，必須不斷適應(yīng)組織和社會系統(tǒng)的變化。適用于當(dāng)下的影響力戰(zhàn)略也許明天就失效了。想要跟上步伐，可以試試下面的方法。 暫停、反省和換方向。創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)新者都很清楚，產(chǎn)品或服務(wù)問世的過程并非線性，要不斷對其進行修改，以體現(xiàn)競爭或技術(shù)的新視角、反饋和變化。運用權(quán)力的方式也是這樣：有時候最好的方式是延遲決定，結(jié)合新信息或變化的情境重新考慮，修正前面的方向。還有一些時候最明智的選擇是離開，完善后再出發(fā)。在此類案例中，重要的是通過創(chuàng)造性的方法思考如何用新方式吸引目標(biāo)客戶。 利用試驗獲得優(yōu)勢。職業(yè)中的每個新階段，每個新任務(wù)，都會帶來全新的權(quán)力環(huán)境及贏得影響力的新方式。很多成功領(lǐng)袖通過正式和非正式的試驗，在近似條件下嘗試不同方式，并觀察他人的方式。盡管你最終的目標(biāo)也許是帶來重大變革，但開始運用權(quán)力的最好方式是“放手去做”。積累微小的勝利，并分享你的成就。 給反對者考慮時間。人們會對組織中權(quán)力的分布情況產(chǎn)生適應(yīng)性，他們更習(xí)慣幫助和效忠于熟識的人，從而給新領(lǐng)導(dǎo)造成阻礙。出現(xiàn)此類情況，我們前面提到的方式就有了用武之地。它可以幫助你參考前任的經(jīng)驗。這位領(lǐng)導(dǎo)的管理是否有效?你們的權(quán)力基礎(chǔ)是相似還是不同?你所在組織中的關(guān)鍵中間人是誰，你如何和他們建立并維持互利關(guān)系?新領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)理解，人們轉(zhuǎn)移忠誠度需要時間。

　　讓權(quán)力發(fā)揮作用

　　心理學(xué)家赫布·科爾曼(Herb Kelman)認為社會影響力有三種：依從、認同和內(nèi)化。以依從為目標(biāo)的權(quán)力會影響人們在某個時期某種情境下的行為，它需要依靠政策、實踐和指導(dǎo)原則等正式手段。以認同為目標(biāo)的權(quán)力更持久，依賴的是對領(lǐng)導(dǎo)者的信任而非規(guī)則，領(lǐng)導(dǎo)者需要通過闡述愿景、目標(biāo)，并將愿景和目標(biāo)與追隨者期待的結(jié)果聯(lián)系起來，獲得追隨者的信任。它來源于領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)于自己的故事。 以內(nèi)化為目標(biāo)的權(quán)力依靠公司故事，也許要改變長期使用的語言、規(guī)范、文化和信仰。這種權(quán)力形式最微妙也最有效。員工也許根本沒意識到自己受到了影響。在內(nèi)化作用的形成過程中，象征主義和形象化是關(guān)鍵，它們能影響信息和事件被理解和發(fā)揮作用的方式，這方面的大師有荷馬和史蒂夫·喬布斯。 權(quán)力神出鬼沒，令人垂涎，給人力量也遭人鄙視。權(quán)力體現(xiàn)了人性最閃光和最卑鄙的一面，手握權(quán)力和受制于權(quán)力的人，都會產(chǎn)生最本能的復(fù)雜滋味。 權(quán)力的合理使用是人類最根本和最有爭議的話題之一。領(lǐng)導(dǎo)者可以為了個人利益或集體利益調(diào)動下屬，可以提升潛力也能摧毀潛力。如果想要更好地運用權(quán)力，需要細致分析影響力的預(yù)期效果和意外效果，并對方式和結(jié)論給予同樣的關(guān)注。