每隔兩年，IBM會(huì)出爐一次全球人力資本研究白皮書(shū)。從芝加哥到倫敦，從巴黎到多倫多，從加德滿都到北京，這個(gè)報(bào)告對(duì)全球的公司高管以及人力資源從業(yè)者都是一次震動(dòng)。

　　今年，IBM選擇了中國(guó)上海作為這個(gè)白皮書(shū)全球首發(fā)站。越來(lái)越多企業(yè)的高管、中層領(lǐng)導(dǎo)力上的地位。

　　領(lǐng)導(dǎo)力鴻溝

　　每一個(gè)企業(yè)都牢牢盯住諸如中國(guó)、印度、巴西、俄羅斯這樣的新興市場(chǎng)，但并不是每個(gè)企業(yè)都早早地在領(lǐng)導(dǎo)力上做好了進(jìn)入這些市場(chǎng)的準(zhǔn)備。

　　此外，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)背后，企業(yè)的全球化和創(chuàng)新的步伐正在加大，新的領(lǐng)導(dǎo)技能奇缺。

　　與此同時(shí)，戰(zhàn)后“嬰兒潮”時(shí)代出生的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層正在接近他們的退休年齡。

　　上述情況導(dǎo)致企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)迫近，這場(chǎng)危機(jī)遍及全球，處于不同領(lǐng)域的企業(yè)都受到了影響。

　　明顯受到領(lǐng)導(dǎo)力缺乏影響的企業(yè)包括那些在亞太地區(qū)開(kāi)展業(yè)務(wù)的企業(yè)，以及在行業(yè)部門(mén)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的組織。

　　數(shù)據(jù)顯示，在總部位于亞太區(qū)的企業(yè)中，有一半的企業(yè)認(rèn)為，缺乏領(lǐng)導(dǎo)力是現(xiàn)在公司面臨的首要挑戰(zhàn)。相對(duì)于亞太市場(chǎng)的蓬勃發(fā)展，這些企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)特別是經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)的儲(chǔ)備上相對(duì)較少。

　　而那些向亞洲擴(kuò)展的企業(yè)，由于很難將本國(guó)合適的人才帶到亞洲，他們也在面臨領(lǐng)導(dǎo)力短缺的問(wèn)題。

　　培養(yǎng)高適應(yīng)性的人力團(tuán)隊(duì)

　　雖然企業(yè)日趨發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力匱乏對(duì)企業(yè)存在的威脅，但更多(超過(guò)一半的)企業(yè)認(rèn)為，無(wú)法快速培養(yǎng)技能以迎合當(dāng)前或者未來(lái)的業(yè)務(wù)需求是組織遇到的最大的難題。

　　而只有14%的人力資源主管認(rèn)為，他們的員工善于適應(yīng)各種變化。“全球競(jìng)爭(zhēng)、安全問(wèn)題等外部壓力，再加上內(nèi)部壓力，迫使企業(yè)要具有更強(qiáng)的響應(yīng)性、靈活性和專(zhuān)注性。”IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部人力資本管理全球領(lǐng)導(dǎo)人TimRingo說(shuō)。

　　如何能夠培養(yǎng)高適應(yīng)性的員工，他建議說(shuō)，要預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)發(fā)展所需要的技能，只有13%的企業(yè)認(rèn)為他們了解企業(yè)在未來(lái)3~5年內(nèi)需要的技能是什么。

　　要找到合適的人，Tim提醒說(shuō)，在預(yù)測(cè)未來(lái)之前，企業(yè)要合理利用現(xiàn)有的知識(shí)和技能應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。因此，那些具有特定技能的企業(yè)內(nèi)部員工應(yīng)該是關(guān)注的重點(diǎn)，不過(guò)只有13%的企業(yè)確認(rèn)他們能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部合適的人選。{page_break}

　　要培養(yǎng)協(xié)作能力，那些高適應(yīng)性的人才，在企業(yè)組織內(nèi)部，不會(huì)因?yàn)榻M織界限、時(shí)區(qū)、文化而分隔開(kāi)來(lái)。

　　消除領(lǐng)導(dǎo)力差距

　　當(dāng)企業(yè)意識(shí)到自己的領(lǐng)導(dǎo)力匱乏時(shí)，其對(duì)具體情況的了解程度并沒(méi)有那么深。

　　IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部人力資源管理咨詢服務(wù)大中華區(qū)總經(jīng)理黎化民建議，要先對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力狀況有一個(gè)認(rèn)識(shí)，比如全球領(lǐng)導(dǎo)的數(shù)量、位置、可轉(zhuǎn)換性以及成熟度等，然后再確定領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃。

　　IBM商業(yè)價(jià)值研究院人力資本管理全球領(lǐng)導(dǎo)人EricLesser發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)有不少公司開(kāi)始著手處理領(lǐng)導(dǎo)力匱乏的問(wèn)題，他們采取的方式包括對(duì)當(dāng)前員工技能的升級(jí)、理解和處理與員工敬業(yè)度有關(guān)的問(wèn)題，從外部吸引人才等等。

　　“但他們從外部吸引人才和挽留現(xiàn)有員工方面相對(duì)薄弱，與此同時(shí)，公司并沒(méi)有意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，有超過(guò)60%的公司認(rèn)為自己做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好。” 牛津管理評(píng)論[oxford.icxo.com]

　　這是個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)，Eric舉例說(shuō)，員工人口統(tǒng)計(jì)的狀況表明，員工老齡化以及新一代員工的期望變化，這些都要求公司要加強(qiáng)吸引、激勵(lì)以及培養(yǎng)員工的力度。

　　“組織必須通過(guò)擴(kuò)大工作重點(diǎn)，將整個(gè)員工生命周期的概念考慮進(jìn)去，尋找到具有創(chuàng)新力的人才管理方法。”Eric說(shuō)。