一場轟轟烈烈的績效管理變革正在席卷著中國大陸的各類企業(yè)，因此，圈子里面的HR經理人是言必稱績效;圈子外的老板們也是行必談考核。

　　然而作為企業(yè)經營活動的第二個環(huán)節(jié)，也就是在價值創(chuàng)造過后進行價值分配之前的價值評判——績效管理在實施起來卻不是那么的輕松，有時候，他就像一座山，盤亙于HR經理人面前，讓人望而卻步，甚至于心灰意冷。

　　一家民營集團企業(yè)的HRD在老板想推行績效管理的時候被高薪引進了。這位HRD也是身經百戰(zhàn)的家伙，知道這樣一項管理變革勢必需要投入充分的人力、物力及金錢。定目標，搭班子，找方法，帶團隊吧。于是稀里嘩啦地纏著老板明確績效考核的方向和總體要求，并且將其形成公司的績效文化;于是在集團成面成立績效考核委員會，明確了各級管理者的績效管理的組織與分工;于是引入戰(zhàn)略梳理、考核指標設計、績效面談等等眾多咨詢或者培訓項目;于是制定各個部門的績效考核工作計劃推進表，明確每項工作的時間、責任人和要達成的效果。

　　手法老練，讓人嘆為觀止。然后結果卻讓人大跌眼鏡。

　　績效培訓過后，老板聽到眾多干部對培訓評價普遍不高，看看這些培訓評價效果吧：

　　財務總監(jiān)說：培訓內容較為空泛，不切合實際，需要一定的案例，以便大家進一步了解該做什么不該做什么;

　　銷售總監(jiān)說：總體不錯，但理論較多，欠缺案例分析;

　　品質總監(jiān)說：理論過多，不實用。缺少對公司管理基礎的現(xiàn)狀的把握，應客觀評價目前公司的現(xiàn)狀及存在的問題點，有針對性的采取對應的績效管理推行方式，而非這種空洞的理論知識;

　　生產總監(jiān)說：培訓教材很細，也很全面，但屬于基本知識，理論很到位，因為參與受訓人員的理解層面不同，所以本次培訓只屬理論，不能作為實施依據(jù)。

　　……

　　看吧，培訓的結果很糟糕了吧，即使在培訓之前HRD做了充分的準備，把大量的實踐案例寫入了培訓教材，甚至一步一步的依據(jù)績效管理開展的流程來講解，結果還是讓人十分的不滿意。

　　作為HRD，遇到這種情況的時候，你會怎么辦?你原指望通過培訓來變革松土，結果美好的目的沒有達成，反而陷于了眾矢之的。

　　是繼續(xù)改進分析各級管理者對績效管理的培訓需求，再改進培訓教材，再組織安排培訓嗎?

　　如果你這樣做了，那么說明你不是一個合格的HRD。沒錯，這些關于培訓效果評估的數(shù)據(jù)反映了一個事實：培訓做的不好。{page_break}

　　但是，這個事實是否意味著真相，真相是什么?

　　HRD不得不開始回顧績效管理推進的一些細節(jié)，讓我們一起看看這些細節(jié)里各級管理者的行為表現(xiàn)吧。

　?、?、生產部門的考核指標已經試運行了3個月了，相關的問題HRD已經和生產總監(jiān)溝通很多次了，并且提供了一些整改的意見，可是生產總監(jiān)總是以工作太忙，人手不夠再推托;

　?、?、通知新來的營銷總監(jiān)和采購總監(jiān)確定好本部門績效考核的進度推進表時，即使HRD已經將績效管理每個流程的各個環(huán)節(jié)的工作羅列出來了，只需要這位偉大的營銷總監(jiān)在對應的時間進度表上畫個勾，可是營銷總監(jiān)告訴HRD這周要出差，下周回來再給他;采購總監(jiān)卻用心的把這個進度表做成電子檔，然后E-mail給了HRD，表格上沒有他及他的團隊管理者的簽字，HRD打算讓他們自己承諾每項工作的時間進度可能會落空了;

　　③、財務總監(jiān)倒是很體諒HRD開展職能工作的不易，對進度表上的各項工作確定了時間進度，并且簽上了自己和下屬的大名，可惜遺憾的是，凡是表格里面那些工作項后面的責任人不是財務中心，他們并沒有明確完成的時間，比如請第三方數(shù)據(jù)統(tǒng)計部門經理規(guī)范數(shù)據(jù)統(tǒng)計的工作，又比如最終考核方案需要總經理審批的這一項。沒有去考慮這些工作的進度原因是因為完成的責任人不是他們財務部的，但是他們可能忘記了，如果他們自己部門的績效考核方案自己都沒有積極主動與第三方數(shù)據(jù)統(tǒng)計部門經理溝通、或者給總經理審批確認，那么這個考核的進度就或許遙遙無期了。

　　……

　　人們想要什么樣的事實，就會主動尋找什么樣的數(shù)據(jù)去驗證這個事實。然而，這并不一定就是事實的真相。要知道真相，可能還得通過HRD這樣的細節(jié)回憶，對當事人在一系列的工作事件中的所想、所說、所做進行行為評估，才能找到真相。

　　耳聽為實，眼見為真?？纯刺K格拉底對關鍵行為事件法的運用吧：

　　有一次，一個年輕人穿著極為破爛的衣服登臺講演，蘇格拉底對那個年輕人說：“年輕人，你的虛榮心正在透過你的衣服上的每個孔向外窺視呢”。

　　故事中的這個年輕人，致力于獲得人們對他的簡樸、不役于形的這些所謂謙遜的美德的贊美，然而他穿著過于破爛的衣服的行為，卻暴露了他夸張的虛榮心。

　　所以，績效管理的事實就是：一場從頭到尾充滿了博弈的游戲，從這個游戲一開始，博弈已經開始了。博弈的根源在于績效管理始終是會影響到每個人的利益，在利益面前，每個人都會捏造一些事實，然后混淆了真相。

　　作為HRD，有必要識別出真相，而且要勇于揭露真相。揭露時，可以不卑不亢的向同級闡述您的立場;揭露時，也可以袒露心襟的與總經理進行推心置腹的訴說：績效管理，就是一場重大的管理變革，從一開始就會有各方利益的博弈，抵制、誹謗是不可避免的，但是老板們，你們是否做到了慈不掌兵、情不立事呢?想提升企業(yè)的業(yè)績，可不是鬧著玩的，沒有可能不通過任何的付出就輕輕松松的把公司業(yè)績搞好了，它需要鳳凰涅槃式的忍耐與堅持，也需要雷厲風行的掌控，這就是績效管理的事實與真相。