Zappos創(chuàng)立于1999年，位于美國內(nèi)華達(dá)州漢德森市，是全球最大的鞋類B2C網(wǎng)站，由美籍華人謝家華(Tony Hsieh)投資創(chuàng)立。2009年10月，Zappos以12億美元的價格出售給亞馬遜。Zappos創(chuàng)立初衷是為了讓買鞋在美國成為一件容易的事。Zappos不以低價取勝，其網(wǎng)站產(chǎn)品大都以原價售出。所以，Zappos沖擊傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域的武器不是價格，而是服務(wù)。

　　Zappos通過互聯(lián)網(wǎng)提供7×24小時購物服務(wù)，免費(fèi)雙向運(yùn)送，為讓用戶選擇到合適的鞋，Zappos鼓勵顧客訂購3雙鞋，當(dāng)貨送到時，從中選擇最合適的一雙，退回另外兩雙。而且365天完全支持退貨。為了提供快捷送貨服務(wù)，Zappos將倉庫建在美國肯塔基州UPS的世界港樞紐旁(幾乎是美國中心)。通過UPS運(yùn)輸，為70%的客戶提供48小時內(nèi)的送貨服務(wù)。

　　Zappos不耗費(fèi)大量資金去砸廣告，只做口碑。但卻肯花大成本建數(shù)百人的呼叫中心，客服人員不預(yù)設(shè)臺詞，不計(jì)算通話時間，只追求每一次交流發(fā)展成一種信任關(guān)系。

　　這樣的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，幾乎成了電子商務(wù)企業(yè)的標(biāo)桿。

　　從對zappos模式的改造到失敗

　　2010年年末，消息傳Zappos將借道國內(nèi)網(wǎng)上鞋城樂淘網(wǎng)進(jìn)軍中國，后雖被雙方否認(rèn)，但Zappos方卻透露了對中國鞋類B2C前景的看好。Zappos國際業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人謝傳剛來調(diào)研國內(nèi)鞋類B2C市場的時候預(yù)言，中國鞋類B2C里將會產(chǎn)生一家大型平臺級公司，并最終成為一個類似亞馬遜的百貨平臺。當(dāng)時看到樂淘，并參觀樂淘庫房時，謝傳剛做了一個預(yù)判：按照了樂淘當(dāng)時的做法，不僅能超過Zappos，還很可能會將估值與營收做到Zappos的三倍以上。

　　當(dāng)時樂淘正在謀劃自己的改良版Zappos路線，除了諸如網(wǎng)站7×24在線購物、支持客戶訂購兩雙鞋挑選的時尚措施外，樂淘根據(jù)自己情況做了一些非Zappos的模式調(diào)整。

　　Zappos在美國是“實(shí)庫經(jīng)銷”，即品牌鞋商、代理商將貨批發(fā)給Zappos，Zappos將鞋運(yùn)到自己庫房，在網(wǎng)上銷售。在品牌鞋商處拿貨時，要當(dāng)時結(jié)清貨款。

　　樂淘則采用了“實(shí)庫代銷”，品牌鞋廠將貨放到樂淘庫房，由樂淘代銷。按照樂淘規(guī)定，從一款鞋上架日算，一月期滿后，樂淘將鞋款部分交給品牌鞋廠，部分作為服務(wù)費(fèi)扣留，沒有銷掉的產(chǎn)品，退還品牌鞋商，廠家接著供應(yīng)其他款式?！皩?shí)庫代銷”不僅不需要墊任何資金，還可以在網(wǎng)購平臺上沉淀大量資金，基本等同于“無本生意”。

　　帶著信心，樂淘不斷融資，2008年上線樂淘拿了聯(lián)創(chuàng)策源200萬美元天使資金，2010年6月獲德同資本及老虎基金1000萬美元融資。2011年1月，前兩輪的三家老股東追投2億人民幣，拿錢后樂淘在北京、上海、廣州、武漢、沈陽、成都等城市建倉儲中心，覆蓋全國各大區(qū)域市場。2012年初，樂淘網(wǎng)繼續(xù)拿到第四輪融資，晨興創(chuàng)投跟進(jìn)。

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　　今年之前，樂淘網(wǎng)也正好趕上了國內(nèi)B2C快速爆發(fā)的幾年，多輪融資驅(qū)動讓樂淘在2011年達(dá)到自身階段高峰。無論在用戶訪問量還是品牌關(guān)注度方面，樂淘幾乎站在了鞋領(lǐng)域的數(shù)一數(shù)二的位置。但去年三季度開始的電商與資本寒冬讓樂淘提前冷卻。第四輪融資的估值縮水，近八成的廣告預(yù)算撤掉，讓樂淘進(jìn)入今年沒多久的時間，流量就下跌了六到七成，品牌關(guān)注度也在不斷下滑，這一下樂淘好像就淡出了鞋類B2C市場的競爭。

　　不溫不火的運(yùn)營，拿來的錢成了勉強(qiáng)度日的干糧，還沒法盈利。樂淘的中國Zappos夢幾乎破碎。今年年中，樂淘突然筆鋒一轉(zhuǎn)，宣布將推出5個自有品牌并弱化代理部分，進(jìn)行徹底轉(zhuǎn)型。Chance Chance(恰恰)、Lavis Lavie(樂薇)、Imosii(茉希)、MANWILL(邁威)，C+(斯伽)，幾個不土不洋的名字成了樂淘網(wǎng)新的希望寄托，這個中國鞋類B2C早期創(chuàng)業(yè)先鋒已經(jīng)沒有更多斗志和現(xiàn)在苦苦拼爭的B2C代銷平臺們一起折騰了。

　　樂淘的“出局”，應(yīng)該讓之前老冤家好樂買暫時松了口氣，但好樂買的下一步如何走，李樹斌恐怕并不是很有底。這也是一個“Zappos中國夢”的夢想者。

　　2007年5月，好樂買CEO李樹斌才剛剛和魯明一起尋找創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，當(dāng)時一個要求便是市場要大，價格在300~500元之間適合國人消費(fèi)能力，毛利不能低于20%，適合配送全國。

　　當(dāng)時一圈研究后，做一個zappos模式的項(xiàng)目看起來最為可行，而且這個概念在當(dāng)時已經(jīng)獲得了部分投行的認(rèn)可，加上鞋類產(chǎn)品國內(nèi)網(wǎng)購集中度還很低。李樹斌也早早地做了一個夢：

　　做中國zappos

　　好樂買也沒有完全模仿Zappos的經(jīng)營模式，在選貨、庫房以及退換貨上都進(jìn)行了本土式改造。以中國思維選貨，只做能覆蓋80%人群的市場前幾大運(yùn)動品牌鞋子。

　　因人力、財(cái)力的一些問題，好樂買并沒有效仿Zappos的“三雙鞋”，一開始只是精確不同品牌產(chǎn)品的尺碼，提供每品牌尺碼所對應(yīng)的長度，并有客服專門提醒用戶“實(shí)腳測量”。但后來在融到一些錢后，開始推“兩雙鞋”，以提高自己的成交率。不過后來這也成了運(yùn)營成本高企的一個重要原因。

　　好樂買在一開始的時候和樂淘不同，好樂買效仿了Zappos的零庫存式管理。想做到和Zappos一樣所有商品和專柜同步，不另設(shè)庫房，有訂單時去代理商所轄專柜提貨。這個問題在好樂買發(fā)展到一定規(guī)模時異常凸顯。所有貨物分散在各專柜，經(jīng)常面對一單貨卻要多店取的問題，效率十分低。于是也像京東、當(dāng)當(dāng)這些平臺一樣開始自建庫房，甚至后來自建物流。

　　庫房、物流這些基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)的完善確實(shí)讓好樂買日益壯大，但這樣相對高質(zhì)量服務(wù)的背后也是以每天燒大量的錢來維持。

　　好樂買上線至今也已經(jīng)有好幾輪融資，2009年6月，紅杉資本投資好樂買1000萬美元。2010年7月，德豐杰、英特爾、紅杉資本三家又投資好樂買1700萬美元，2011年5月，騰訊戰(zhàn)略注資好樂買6000萬美元，也隨著一輪輪注資，好樂買在各方面的經(jīng)營數(shù)據(jù)創(chuàng)了不少新高。

　　但當(dāng)去年下半年市場變冷，今年融資環(huán)境更差的時候，好樂買則迅速進(jìn)入了高原期，虧損經(jīng)營，規(guī)模擴(kuò)大遇阻，廣告減投，流量、市場關(guān)注紛紛下跌。

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　　面對這樣的情形，樂淘選擇了自有品牌，而好樂買李樹斌卻走了另一條路。李樹斌說好樂買不會去做自己的品牌，鞋的品牌集中度比服裝高出許多，在鞋類目當(dāng)中幾乎不再可能創(chuàng)出一個新的品牌。所以，好樂買的結(jié)果就是被迫平臺化擴(kuò)展，先后上了運(yùn)動、戶外、兒童、服飾和箱包。之前的Zappos理想也被迫遠(yuǎn)離。

　　在國內(nèi)鞋類B2C的幾個領(lǐng)軍者里，除了好樂買、樂淘，普遍認(rèn)為就剩一個去年剛做就迅猛發(fā)展的優(yōu)購網(wǎng)。

　　優(yōu)購難道能做中國的Zappos?也不可能，這是一個一出生就含金湯匙的網(wǎng)站，沒有擺脫最平常的生長模式，拿錢、燒錢、換流量，只是還沒有到瓶頸和轉(zhuǎn)型的那一步。

　　現(xiàn)在依靠百麗集團(tuán)的供應(yīng)鏈、品牌和資金，正在進(jìn)行一個好的沖刺。但樂淘、好樂買的先例已經(jīng)證明燒出來的客流很難經(jīng)營。

　　從百麗中期財(cái)報(bào)及優(yōu)購近期調(diào)整也可以看出，百麗對優(yōu)購的態(tài)度開始出現(xiàn)微妙的變化。百麗電商業(yè)務(wù)已經(jīng)讓百麗傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的毛利率下跌了0.5個百分點(diǎn)，百麗對電商布局也絕不會毫無顧忌，所以百麗曾允諾給優(yōu)購的2億美元至今還有一半沒有兌現(xiàn)。

　　所以優(yōu)購也在探索更多縮減成本，擴(kuò)大利益的渠道，8月上線了當(dāng)當(dāng)網(wǎng)旗艦店，產(chǎn)品包括百麗集團(tuán)旗下的18個鞋類品牌及運(yùn)動服飾品牌。

　　優(yōu)購于百麗本就是傳統(tǒng)在電商的一次探索，傳統(tǒng)做電商本就有很多如思想不同等繞不開的問題，所以后續(xù)百麗在優(yōu)購網(wǎng)的投入上恐怕更加謹(jǐn)慎，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，想必對優(yōu)購網(wǎng)的盈利能力會有新的要求。

　　瓶頸在哪

　　“中國Zappos”從夢想成了幻想，鞋類B2C競爭成了求生。鞋領(lǐng)域的B2C問題究竟出在哪里?

　　從幾個鞋類B2C的轉(zhuǎn)型理由就可初窺一二，樂淘畢勝說規(guī)模做多大也難擺脫虧損困境，所以樂淘拽自有品牌當(dāng)救命繩。好樂買李樹斌說必須要準(zhǔn)確估算訂貨以降低成本，優(yōu)購徐雷說要想辦法避免與傳統(tǒng)的沖突，名鞋庫韓步勇抱怨廣告平臺價錢4年翻了10倍。拍鞋網(wǎng)董欣達(dá)說獲取用戶成本和高用戶黏性太低。西街網(wǎng)CEO郭洪馳概括的最為全面，要解決資金、成本與利潤之間的關(guān)系。這也是鞋類B2C乃至整個B2C最大問題所在。

　　鞋的毛利基本在20%左右，而鞋B2C的運(yùn)營成本又往往不低，以西街網(wǎng)為例，運(yùn)營成本10%，倉儲、配送成本3%~4%，營銷成本10%，整體核算下來，凈利潤為負(fù)，虧損6到8個點(diǎn)。

　　拿國內(nèi)鞋企常常效仿的Zappos的部分亮點(diǎn)來比較就可知道。

　　Zappos要送“三雙鞋”，樂淘、好樂買就開始送兩雙鞋。而送一雙鞋和送兩雙鞋的成本大不一樣。

　　有熟悉鞋類B2C配送規(guī)律的業(yè)者這樣算了一筆帳：目前，國內(nèi)每雙鞋同城快遞的成本價約10元，兩雙則是20元，如果退一雙回來，來回的快遞費(fèi)就要達(dá)到30元。而如果兩雙都退，快遞費(fèi)就要40元。對于異地每雙鞋的配送成本在十元以上，送兩雙的快遞價就是30多，退一雙回來快遞費(fèi)將近50元。如果兩雙都退，來回的配送成本就差不多在70元。

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　　這樣的服務(wù)，造成國內(nèi)鞋類B2C物流費(fèi)用的直接拉高。但國內(nèi)的網(wǎng)購環(huán)境和歐美又大大不同，幾乎所有品牌商進(jìn)入中國市場就必須適應(yīng)國內(nèi)同樣產(chǎn)品的價格多元化，允許打折、允許大折扣。好樂買、樂淘一方面要追高水平的服務(wù)節(jié)奏，一方面擺脫不了要參與價格競爭，本被壓縮的利潤空間又被抬高的運(yùn)營成本擠壓或徹底抵消。所以國內(nèi)幾乎有點(diǎn)規(guī)模的鞋類B2C就不可能有盈利。

　　同樣，鞋類產(chǎn)品的成交率與很多配套服務(wù)有關(guān)，好樂買、樂淘采用第三方物流來進(jìn)行配送顯然難以達(dá)到讓用戶試穿、體驗(yàn)并退貨還滿意的一條龍服務(wù)，所以無奈之下，以好樂買為代表的少數(shù)鞋類B2C開始自建物流，而自建物流牽扯的人力、硬件等又大大抬高了成本。

　　外加市場環(huán)境不好，制造企業(yè)產(chǎn)品過剩，品牌商、代理商人人手頭都積壓一大堆的貨，需要大的庫房、需要和所有的品牌商各級代理去拼價格，進(jìn)而又得比營銷，又得砸廣告，而下一輪的錢還不知道能不能進(jìn)來，在這樣的高危經(jīng)營狀態(tài)下，鞋這樣的垂直領(lǐng)域B2C必然遭遇空前挑戰(zhàn)。眼下什么事兒都比不上先活下去，而活下去的辦法不是這樣繼續(xù)耗著，而是轉(zhuǎn)型。

　　樂淘選擇了推品牌，經(jīng)營毛利超過30%甚至更高的自有品牌。好樂買干脆以點(diǎn)切面，快速延伸到其它領(lǐng)域如童鞋、童裝、運(yùn)動戶外、箱包配飾?？雌饋砗孟衲軘U(kuò)大一些規(guī)模的同時還能提高一點(diǎn)利潤，優(yōu)購網(wǎng)則開始有所收縮，降低廣告投放，在不少百貨平臺中開旗艦店等。

　　這些救命轉(zhuǎn)型，都有些倉促

　　樂淘網(wǎng)轉(zhuǎn)型做品牌，雖然毛利會提高，但新品的研發(fā)周期和品牌的塑造，更是一件需要耗費(fèi)大量資金和大量時間的東西。運(yùn)動鞋類中，中國之前出現(xiàn)過很多自己的品牌，質(zhì)量價格都很有競爭力，但是面對很多海外大品牌時，全部都死掉，僅有少數(shù)國內(nèi)運(yùn)動品牌的鞋還能占一定市場。

　　對樂淘而言，之前是拿了很多輪融資的，投資人在規(guī)模上一定有所要求，而在這樣高度集中的領(lǐng)域，如果品牌不能做出來，更無法談規(guī)模。此外，樂淘還要承擔(dān)平臺的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，這些對電商的資金鏈和零售能力將是更大的考驗(yàn)。

　　垂直類網(wǎng)站尋找第三方平臺合作機(jī)會，以此獲取成熟的用戶、訂單等，減少投入成本，也是今年的一個階段性趨勢。優(yōu)購網(wǎng)、樂淘網(wǎng)、淘鞋等均入駐當(dāng)當(dāng)，好樂買入駐亞馬遜、1號店，而名鞋庫、淘鞋、西街的主要訂單也是來自淘寶店等第三方平臺。

　　除了入駐大平臺好樂買在擴(kuò)充品類上正不斷蓄力，品類擴(kuò)充讓自己提高毛利吸引長尾用戶。但產(chǎn)品線的拉長帶來的庫管難度加大和庫存壓力驟增也讓好樂買變的十分危險(xiǎn)，今年4月已經(jīng)有內(nèi)部員工爆料好樂買由于自建物流和庫存積壓對資金的占用已經(jīng)迫使其裁員30%，而最近又傳言好樂買資金鏈吃緊等都極有可能。

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　　在好樂買、樂淘的轉(zhuǎn)型方案之外，也有一些其它企業(yè)探索了新的出路，西街網(wǎng)正在摸索B2C2C的模式，陸續(xù)與中小運(yùn)動類線上賣家和上游供應(yīng)商做了系統(tǒng)對接。消費(fèi)者在這些賣家店鋪里下了訂單，訂單會直接到西街網(wǎng)系統(tǒng)，西街則直接發(fā)貨給消費(fèi)者。每成交一個單子，西街網(wǎng)會自動扣除中小賣家的進(jìn)貨成本、發(fā)貨成本、倉儲成本等，西街網(wǎng)充當(dāng)中間商角色，同時將所有平臺利益捆綁，這相對降低了單一官網(wǎng)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

　　轉(zhuǎn)型方案雖然還有很多，但現(xiàn)在鞋類B2C轉(zhuǎn)型顯然一副慌亂求生的景象，以前行業(yè)里是看兩條漢子誰能夠最后勝出，現(xiàn)在成了看誰能夠先混成最后PK的那兩個主力。