繼2010年網(wǎng)絡渠道商大規(guī)模拓展品類后，今年女裝品牌夢芭莎不僅上馬男裝，也開始涉足化妝品和童裝，而凡客誠品V 的上線，則從一個網(wǎng)絡品牌轉(zhuǎn)戰(zhàn)成為渠道品牌。

　　這是一個電子商務瘋狂的時代，在飛速催生品牌的同時，也在不斷催生出新的商業(yè)模式。面對倍速增長的網(wǎng)購市場，品牌商也在想方設(shè)法把盤子迅速做大。

　　京東商城大規(guī)模做百貨，當當網(wǎng)發(fā)展聯(lián)營，麥考林吸引“淘品牌”……2010年，網(wǎng)絡渠道商大規(guī)模拓展品類完成了從垂直B2C到綜合B2C的轉(zhuǎn)型。作為網(wǎng)絡渠道商，大量的品類拓展，無限的增加SKU(庫存量單位)是其向規(guī)?；较虬l(fā)展的需求。正如線下的超市、商場，商品多、商品全是滿足用戶需求的基本保障。

　　而電子商務行業(yè)的另一個群體——網(wǎng)絡品牌商，他們在做大規(guī)模的時候并不能像渠道商一樣，只要做簡單的加法就行。品牌商的價值在于品牌本身，比如用戶對瑪薩瑪索的認識就是一個男裝品牌，并不是網(wǎng)上銷售商。在這方面，還有更多的難題等待品牌商去應對。

　　資本和用戶的雙重力量

　　網(wǎng)絡品牌商必須面臨擴張考題，力量首先來自于用戶的需求。

　　夢芭莎董事長佘欣承在接受記者采訪中提到了“女性購物決策者”的概念，“夢芭莎的用戶是有購物決策權(quán)的白領(lǐng)時尚女性，而男性的服裝有60％是由女性購買的。”負責具體運營瑪薩瑪索的總經(jīng)理孫弘告訴記者，瑪薩瑪索雖然是個男性的品牌，但是其將近一半顧客是女性。而凡客誠品遇到的問題更直接：凡客有著超強的互聯(lián)網(wǎng)營銷能力，營銷的結(jié)果就是帶來了大量用戶，但是很多用戶卻反映，在凡客誠品上買不到自己想要的東西?；蛘哒f，對于用戶來說，不可能從頭到腳都是凡客的產(chǎn)品。

　　上述三個品牌遇到的共同問題就是用戶的潛在需求無法得到滿足。對于電子商務企業(yè)來說，很容易分析用戶構(gòu)成，分析的結(jié)果就會帶給決策者一個誘惑：我可以給用戶更多的東西以滿足其更多的需求。這意味著客單價的提高，意味著轉(zhuǎn)化率的提升。

　　傳統(tǒng)意義上，品牌的打造是品質(zhì)、設(shè)計、文化缺一不可的。但是，電子商務飛速發(fā)展的大潮下，規(guī)模成了第一要務。一個男裝品牌，SKU最多不會超過2000個，其極限交易規(guī)模是可以推算出來的。不像平臺型電商或者渠道電商，可以創(chuàng)造幾倍的增速。因此，其增量市場只能是挖掘用戶更多的需求。

　　另外，資本也是個重要的推手，網(wǎng)絡品牌在創(chuàng)建的短短兩三年之內(nèi)都獲得了至少兩輪融資。去年底，夢芭莎完成第一輪融資，總?cè)谫Y額超過6000萬美元；2011年年初，瑪薩瑪索也獲得了B輪融資。業(yè)內(nèi)人士認為，資本進入，一定會推動品牌的規(guī)模化發(fā)展。因為規(guī)模對于資本來說意味著價值，意味著退出的希望。網(wǎng)絡品牌的跨界，資本的意愿非常明顯。

　　“輕公司”的加法

　　一年以前，記者采訪孫弘時，他還表示自己不會涉足女裝，因為女裝是自己不擅長的領(lǐng)域。一年之后，瑪薩瑪索網(wǎng)站出現(xiàn)了一個名為薇薇安的女裝品牌。另一個女裝品牌網(wǎng)站夢芭莎，不僅上馬了男裝品牌和男鞋品牌，甚至又增加了一個獨立于夢芭莎品牌之外的女裝品牌，童裝、化妝品也以品牌身份出現(xiàn)在夢巴莎網(wǎng)站。佘欣承告訴記者，這只是一個開始，未來夢芭莎的品牌規(guī)模將會達到30個以上。

　　對于這種品牌跨界，佘欣承承認，是沒有現(xiàn)成經(jīng)驗和模式可循的，只是在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展大勢下的一個不斷試錯的過程。比如，夢巴莎在嘗試男裝品牌之初，正值冬裝發(fā)售，賣得好的男裝是3000元以上的產(chǎn)品，但是備貨的主流產(chǎn)品定位卻是400~500元的產(chǎn)品。

　　不過對于網(wǎng)絡品牌來說，這種試錯的成本，比線下低了很多。V 業(yè)務負責人鐘愷欣認為，在傳統(tǒng)的線下百貨商場，男裝和女裝是分開的。如果一個男裝品牌想做女裝，除了設(shè)計、團隊、生產(chǎn)線上的投入，渠道上的投入也是個大頭。這個品牌需要到新的女裝區(qū)租店，雇傭店員，加上場租、進店費，一個店一年的成本就得上百萬元。

　　對于網(wǎng)絡品牌，這個加法就容易了許多，頁面上的累加不需要任何成本。而企業(yè)現(xiàn)有的核心資源都可以共用。以凡客誠品為例，凡客已經(jīng)建立一個標準化的后臺系統(tǒng)，以及物流隊伍，包括貨到付款的機制。V 的增加，并不需要大規(guī)模的投入人力和物力成本，甚至呼叫中心和倉儲，最初都可以與凡客共用。也就是說，V 只要并入原先的供應鏈體系就好。

　　網(wǎng)絡品牌電商都是輕公司，自己掌握設(shè)計和銷售，生產(chǎn)環(huán)節(jié)都外包給制造商。無論瑪薩瑪索，還是夢芭莎，在跨界做新品牌的時候，從人力上只需要增加研發(fā)隊伍。孫弘表示，薇薇安就是新的設(shè)計團隊和企劃團隊在做。佘欣承也表示，夢芭莎旗下的蒙蒂埃莫男裝也是有一個獨立的20多人的設(shè)計團隊。不過，佘欣承表示，夢芭莎未來的品牌打造也不排除ODM(設(shè)計外包)模式。在管理架構(gòu)上，有可能每個品牌由一個團隊來運營，或者是一個團隊運營多個品牌。但佘欣承認為做品牌的加法比平臺做品類的加法更難，更容易建立行業(yè)門檻。

　　借勢營銷

　　對于網(wǎng)絡品牌來說，生意鏈條基本是透明的：用戶是誰，廣告入口在哪兒，哪個廣告投放最有效，平均每個訂單的成本等等，都是有據(jù)可查的。

　　正是因為如此，電子商務企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，今年自己獲得訂單的成本增加了，一是入口價格大幅上漲，門戶的廣告位漲了30％，導航網(wǎng)站漲了50％。再加上，新電商企業(yè)不斷出現(xiàn)，用戶有了更多選擇，忠誠度也降低了。于是，網(wǎng)絡品牌花高價好不容易導引來的流量是萬萬不可浪費的。

　　增加新品牌給了用戶更多的選擇，對于新用戶，選擇更多，意味著轉(zhuǎn)化率也會相應提升。對于老用戶，有了新的選擇可能會增加其二次轉(zhuǎn)化率。

　　也就是說，新增品牌成為老品牌流量轉(zhuǎn)化的一個可能。新品牌最初不需要花更多的營銷費用，只要共享老品牌流量就可以將銷量做起來。這實際上是一個低成本的品牌運營方式。當時V 剛剛上線的時候，就是在凡客誠品的頁面彈出一個窗口。鐘愷欣介紹，直到現(xiàn)在，V 90％的流量來自凡客的用戶。未來，在流量轉(zhuǎn)化上，V 可能會深化到更細分的品類。比如，用戶在凡客誠上購買POLO衫時，頁面下方有一個“你還可以選擇更多”的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品或者同類產(chǎn)品，這些推薦產(chǎn)品中就會有V 的產(chǎn)品。用戶點擊進入，就進入了V 頁面。這樣一來，凡客的某個產(chǎn)品頁面也可能成為V 的子入口。