協(xié)會聲音：

　　市場規(guī)律是分合的準則

　　日前，紛紛擾擾的女裝中國服裝協(xié)會秘書長、中國服裝經(jīng)銷零售商聯(lián)席會議秘書長王茁。

　　記者：日前，出現(xiàn)了ONLY與代理商的紛爭，您認為中國代理商這個群體現(xiàn)在發(fā)展到哪個階段了?

　　王茁：代理商是國際通行的規(guī)則。目前，中國的代理商群體隨著自身能力和經(jīng)營實力的提高，已經(jīng)趨于穩(wěn)定和成熟。未來，隨著代理商資金的積累、銷售經(jīng)驗的積累、品牌資源的積累、行業(yè)資源的積累會變得實力越來越大，代理商的影響力和市場掌控的能力會越來越強。

　　記者：女裝品牌ONLY與代理商的紛爭是否說明，品牌商和代理商的關(guān)系變得脆弱了?

　　王茁：這次ONLY與部分代理商解除合作關(guān)系是純粹的市場化行為。隨著品牌市場覆蓋面的逐漸增大，品牌開始強調(diào)店面開設(shè)的有效性和單店平效的提升。而在這一過程中，代理商店與直營店執(zhí)行力、信息反饋速度，以及品牌的理解等等都有差距，這就導致品牌調(diào)整的時候會有考慮取消與代理商合作的原因。

　　現(xiàn)在是講求店鋪質(zhì)量、分銷質(zhì)量的時代，營銷已經(jīng)進入講求質(zhì)量的時代。代理商要注重自身能力的積累，才能不斷面對這種市場的變化。品牌商與代理商的分合，是正常的市場化行為。

　　記者：是否可以這樣看，品牌進入新市場時需要服裝代理商拓展市場，等市場成熟后就會收回代理權(quán)，自營?

　　王茁：不能這樣說，品牌開始進入市場時會做市場的廣度，代理商的準入制度就會相對寬松，代理商素質(zhì)就會出現(xiàn)良莠不齊的狀況。隨著所在市場競爭的激烈，品牌會進入市場深度的競爭，這時候提高店效、平效就成為主要任務。

　　目前大部分市場競爭已經(jīng)進入從廣度向深度發(fā)展。品牌也不斷的跟隨市場創(chuàng)新、改變、提升。代理商能夠跟上品牌銷售策略、文化策略、管理策略的轉(zhuǎn)型提升，雙方就會繼續(xù)合作，如果不能跟上這個步伐就會導致分手，這是市場經(jīng)營過程中非常正常的行為。

　　記者：品牌是否需要代理商不斷對品牌進行投入呢?

　　王茁：品牌要求代理商的主要是對學習、文化理解、個人素質(zhì)的投入，是對品牌事業(yè)的鐘情的投入。品牌對于企業(yè)而言不僅是經(jīng)濟利益，更重要的是事業(yè)，而這個事業(yè)是否能成為代理商的事業(yè)，也成為他們能否能繼續(xù)合作的基礎(chǔ)，金錢在這里并非第一要素。

　　記者：國外品牌從2002年以后正逐步收回自己代理權(quán)，這是否是必然的趨勢?

　　王茁：沒有品牌所有權(quán)，這是代理商弱勢的一面。國外品牌收回代理權(quán)是為了利潤最大化，當然，這也涉及市場覆蓋，涉及品牌成本核算，屬于個別市場個別分析的問題，品牌會對市場進行分析、評價，再進行決策。怎樣才能用更小的成本獲取最大的利潤，是品牌最后決策的依據(jù)。

　　記者：現(xiàn)在很多代理商自己做品牌和品牌組合店，這是出于怎樣的考慮?

　　王茁：代理商在經(jīng)營過程中資金實力、經(jīng)營能力、在市場中的話語權(quán)、對品牌的把握不斷得到提高后，代理商也會尋找自己新的發(fā)展道路。代理商和品牌商的合作，更多是伙伴關(guān)系，是互相配合，相互匹配的。代理商要跟得上品牌的發(fā)展，品牌也要跟得上代理商的積累，這是一個動態(tài)的發(fā)展關(guān)系，只有互相匹配才能合作長久。

　　記者：未來雙方合作會有什么變化嗎?

　　王茁：未來，雙方合作會越來越趨于平等，越來越公正，一定要成長同步，一切都將按照市場經(jīng)濟發(fā)展方向發(fā)展。{page_break}

　　國外品牌的中國代理之路

　　面對國外品牌進入中國的道路，中國的代理商們可謂是“開國功臣”，他們也曾經(jīng)像“諸侯”一樣擁有品牌經(jīng)營的最大權(quán)限，而隨著時間的推移，越來越多的國外品牌開始“銷藩”，中國代理逐步退出他們打下的市場……

　　代理商為國外品牌開疆拓土

　　上世紀90年代初，隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，外國品牌開始逐漸步入中國市場。但因當時宏觀政策、市場準入等內(nèi)外因素影響，外資品牌商眼睜睜地望著中國市場這塊巨型蛋糕，卻難以下咽。

　　那時，急于開拓中國市場的國際品牌們竭力尋找中國內(nèi)地市場的代理。當時，中國消費者對國際品牌的認知度并不像今天這樣大，大部分品牌對中國消費者而言還很陌生，品牌直接“殺”入中國市場風險巨大，諳熟中國市場運作的代理商成為最佳的合作對象。

　　總結(jié)國際品牌進入中國的歷程可以分為3個階段。

　　第一批進入中國的品牌并不是國際上最有名的，但它們最早把目標鎖定在了中國。20世紀70年代中后期和80年代初，包括鱷魚、夢特嬌、金狐貍在內(nèi)的國際品牌出現(xiàn)在中國的大型商場中，中國人由此開始了解國外的服裝品牌。皮爾·卡丹先生可以說是第一位涉足中國市場的國際頂級設(shè)計師。

　　進入20世紀90年代中期，越來越多的國際時尚品牌開始將目光投向中國，dunhill(登喜路)、YSL(圣羅蘭)、LV(路易·威登)、CHANEL(香奈兒)、PRADA(普拉達)、FENDI(芬迪)、Cartier(卡地亞)、MONTBLANC(萬寶龍)等一批奢侈品牌也來中國掘金。

　　這一時期，所有國際品牌采取的經(jīng)營方式都是在日本、韓國、泰國、新加坡等地選擇經(jīng)銷商，利用這些既了解國際品牌、懂得品牌經(jīng)營，又熟悉中國文化的經(jīng)銷商來發(fā)展中國的市場。

　　隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，中國人對國際奢侈品牌的需求量越來越大，這些公司便開始舍棄了中間的跳板，選擇直接進入中國。比如Ermenegildo Zegna(杰尼亞)從2004年起取消代理商，在中國設(shè)立分公司;LV同樣取消了代理商，通過公司直接運作。

　　在20世紀90年代末到2000年之間，又有一類品牌開始進軍中國，這便是面向大眾的快速時尚消費品牌。ESPRIT可以說是這類品牌的代表。這個來自美國的品牌曾經(jīng)備受中國內(nèi)地年輕人的追捧，在中國香港也取得了不俗的銷售業(yè)績。不過，隨著中國自主品牌的興起以及個性化消費需求的發(fā)展，其影響力已經(jīng)減弱。近兩年，MANGO、ZARA、H&M等以快速時尚與平價奢華為特色的品牌也開始試水中國。

　　分析國際品牌進入中國的幾個階段發(fā)現(xiàn)，當品牌商無力自己經(jīng)營或不愿冒風險經(jīng)營時，就會采用進口總經(jīng)銷商代理制度，讓代理商去替廠商開拓市場，總代理這時不僅有經(jīng)銷商的功能，還要肩負起品牌推廣、渠道銷售等責任，這就需要投入大量的人力、物力、財力，那時的代理商的確為品牌商的開疆拓土投入了很多。

　　“對國外的服裝品牌來說，早年進入中國市場之時依賴代理商不過是權(quán)宜之計。”某美國休閑品牌中國總代理諸先生說，“2004年以前，中國市場法規(guī)限制很多，市場前景不明朗，所以大多數(shù)國外的品牌希望能轉(zhuǎn)嫁風險，找一個中國代理商是轉(zhuǎn)嫁風險的最佳方法。這對于國外品牌來說，代價很小，幾乎為零，并且這些代理商更熟悉中國市場，有些已經(jīng)有了現(xiàn)成的銷售渠道。”

　　于是，自然而然地，國際品牌紛紛開始尋找中國本土企業(yè)做代理，而中國企業(yè)更希望能借國際之力完善自我，雙方一拍即合。

　　而這個蜜月期在2009年逐步消失。

　　代理商逐步被直營取代

　　國外品牌收回代理權(quán)不僅是服裝行業(yè)的現(xiàn)象，也是其他行業(yè)的一個普遍現(xiàn)象。

　　“有血性的男人都希望擁有一部路虎。”《蝸居》男主角宋思明的“名言”讓許多男人對路虎這一豪華品牌心馳神往，然而現(xiàn)實中的路虎品牌在中國市場的變革悄然發(fā)生著。

　　在進入中國市場初期，捷豹路虎以授權(quán)代理的方式在中國發(fā)展了惠通陸華、中汽南方、上海世貿(mào)和大連尊榮四家代理商，這些代理商擁有獨立的捷豹路虎汽車產(chǎn)品進口權(quán)、零部件調(diào)配權(quán)和品牌推廣權(quán)。據(jù)了解，自2003年進入中國市場以來，路虎這一豪華SUV品牌依靠國內(nèi)幾大代理商直接從總部訂貨，繼而分銷給經(jīng)銷商的運營模式開展銷售工作，在市場開發(fā)和銷售中取得了非常明顯的成果。

　　捷豹、路虎品牌自2008年被印度塔塔集團收購以來，在歐美等主要市場都出現(xiàn)了不同程度的下滑，唯有在中國市場保持了增長，中國市場已經(jīng)成長為路虎品牌世界第三大市場，重要性不言而喻。

　　然而，良好的市場表現(xiàn)卻讓路虎原有的區(qū)域代理商模式被看作是該品牌進一步發(fā)展的阻礙———品牌影響力不夠、價格不統(tǒng)一、零部件供應不能協(xié)調(diào)運作、獨立經(jīng)銷商受制于代理商等問題都被歸咎于原有的區(qū)域代理模式。2010年捷豹路虎通過成立中國銷售公司的方式收回代理商上述權(quán)力。

　　遭遇收回代理權(quán)的并非只有中國的代理商，2011年總部設(shè)在紐約的奢侈品品牌Coach在年初收回了其在新加坡、馬來西亞兩地的代理權(quán)，轉(zhuǎn)而由公司直接經(jīng)營。Coach國際零售業(yè)務總裁Victor Luis表示，收回業(yè)務是基于加快發(fā)展速度的考慮。

　　Coach于1998年通過代理商進入中國。2008年9月，Coach從其經(jīng)銷商俊思集團手中收回了香港、澳門零售業(yè)務，完成了第一階段的回購計劃，并于2009年4月，收回了在中國內(nèi)地的代理權(quán)。Victor Luis透露，選擇收回代理權(quán)是因為看到了中國的巨大機會，Coach隨后展開了對中國的大規(guī)模投資，目前已開始向二、三線城市擴張。

　　Coach的財年是每年7月到次年6月底。Victor Luis透露，收回代理權(quán)的第一年，Coach在中國的銷售額為5000萬美元，約合人民幣3.5億元。而今年，Coach在中國的銷售額將達到1.75億美元。Coach希望在2014財年，將這一數(shù)據(jù)提高到5億美元。

　　事實上，中國市場的快速增長確實不負國外品牌的期望。為了全面控制在中國的銷售利潤，越來越多的國際品牌迫切地想甩掉中國代理商。{page_break}

　　一些品牌商的直營店甚至拋開原有的打折規(guī)則，把代理商們迫上絕境。按原有慣例，新品上市3個月后才允許打折，現(xiàn)在是上市一個月就開始打折，之后就直接進入outlet(名牌折扣店)渠道。“以前outlet最快只能銷售兩三個季度前的商品，而且很多是去年的商品，而現(xiàn)在連當季商品都可以拿到了。”廣州天河城百貨萬博歐萊期名牌折扣店周店長說。

　　一位代理商透露，在目前利益格局之下，品牌商往往利用代理商的資本注入完成銷售渠道鋪建以及中國市場的拓展和品牌影響力的建立，同時原來過剩的產(chǎn)能在得到市場后有效釋放;而“帶資進場”的中國代理商們，則往往一開始就貿(mào)然合作，待若干年銷售渠道鋪建完成后，輕則拿到補償走人，無法“無限期分享”，重則“狡兔死，走狗烹”，甚至在法律爭執(zhí)產(chǎn)生后，因為無戰(zhàn)略和法律準備，游說能力不足，明顯落于下風。

　　國內(nèi)品牌與代理商的聯(lián)盟

　　面對國內(nèi)的品牌，代理商似乎也沒有享受到“終身制”的照顧，在沖鋒陷陣之后同樣得到“很受傷”的下場。而品牌商也是一臉的無辜和無耐，其實在利益面前哪有誰對誰錯之分……

　　代理商很受傷

　　在服裝產(chǎn)業(yè)最初的發(fā)展歲月里，代理商之于品牌商，是一個不可或缺的重要存在，二者之間甚至可以用“開國功臣”與“新國王”的關(guān)系來形容。

　　因為，曾幾何時，是服裝代理商們，為那些剛剛揚帆起航的品牌商們建立了龐大的區(qū)域市場網(wǎng)絡(luò)和行之有效的銷售模式，將其“疆土”和“銀倉”一步步擴大和充實。

　　但在商言商，畢竟雙方的關(guān)系是建立在以獲取各自利益為第一準則的基礎(chǔ)之上，所以，在某一個時段，不可避免地要出現(xiàn)矛盾。特別是當品牌商的羽翼越來越豐滿之后，代理商當初的付出可能會被逐漸淡忘，就像歷朝歷代的很多開國功臣一樣，最后能全身而退的很少。

　　尤其是近些年，一些品牌商發(fā)展勢頭越來越猛，對自身品牌形象和整體利潤提升的要求越來越高，而一些代理商或是主觀原因，或是客觀因素使得自己沒能及時跟上品牌商的節(jié)奏，導致最終“代理商很受傷”的局面層出不窮。

　　有人將代理商所受之傷歸納為這樣幾種：

　　故意刁難型。當代理商接下品牌商的某地區(qū)銷售工作，成為區(qū)域總代理，并用少則半載多則幾年的時間辛辛苦苦打開市場得到品牌商認可后，卻好景不長，品牌商開始逐年遞增銷售任務，并大幅提升訂貨數(shù)量，高到無法完成。雙方因此產(chǎn)生矛盾，品牌商就會以收回代理權(quán)相威脅，甚至單方毀約。

　　過河拆橋型。當代理商把當?shù)劁N售渠道做好后，品牌商到期甚至不到期就無故解約，改為自營或讓自己的親信去經(jīng)營。品牌商就是看到了代理商急于賺錢的“軟肋”，簽下“霸王條款”，比如代理合同3個月一簽等。

　　以假亂真、欺騙愚弄型。這是比較惡劣的手段，有的品牌商在訂貨會上展示的服裝其面料是高端的、做工是精細的、款式是時尚的，但簽訂合約后，品牌商發(fā)來的貨品與樣衣卻大相徑庭，衣服面料低檔、做工粗糙，款式老土，代理商拿到貨品后根本銷售不出去，而因為代理商拿不出能證明樣衣和貨品質(zhì)量不統(tǒng)一的證據(jù)，而遭遇品牌商的拒絕退貨和賠償。

　　強買強賣型。還有一些品牌商對代理商的要求是“訂貨必須達到一定額度，否則不配貨，同時，不予退貨”。比如說，品牌商規(guī)定代理商的訂貨量必須達到自己所規(guī)定的下限，如果代理商達不到這個線，一律不予發(fā)貨，而且，只要是從品牌商這里拿走的貨品，就別想再拿回來。

　　以上種種，都讓曾為品牌商立下過汗馬功勞的代理商們心酸不已。代理商們遭遇的不僅是精神上的打擊，還有物質(zhì)上的不小損失。

　　品牌商亦委屈

　　凡事都是一分為二的，當看到矛盾的一面時，還要同時看看矛盾的另一方面。其實，作為品牌商，也有很多不為人知的苦衷，很多時候他們也倍感委屈。

　　很多品牌商抱怨，代理商奪走了他們辛辛苦苦創(chuàng)造的大部分利潤，自己淪為為代理商做“嫁衣”。比方說，把一件利潤本身就不是很高的單衣交給代理商銷售，那么該品牌商最后從這件貨品中得到的利潤可能只有幾十元，但如果是品牌商直營，同一件衣服，利潤相差最大能達到10倍左右。

　　除了利潤被代理商分食得超過品牌商的承受范圍之外，品牌商還怕失去對市場的控制。和眾營銷策劃首席營銷策劃顧問何俊鋒分析認為，目前有的代理商同時代理多個品牌，他們不把“雞蛋放一個籃子里面”，通過代理多個品牌來要挾、抗衡廠家，要求給予他們更大的優(yōu)惠政策等等。不聽話，不容易控制，許多廠家給終端店面的優(yōu)惠，被代理商直接消化掉了，服裝企業(yè)無法控制市場。

　　而最讓品牌商擔心的則是自己殫精竭慮建立的品牌形象遭到損害。因為很多代理商是“買賣人”出身，“買進賣出”比較在行，但公司化的經(jīng)營管理和品牌形象維護就未必熟稔，或者說未必那么上心，畢竟品牌不是自己的。

　　同時，外部環(huán)境和形勢的不斷變化和發(fā)展也是很多品牌商決定拋開代理商的理由。隨著服裝產(chǎn)業(yè)的發(fā)展以及商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新，渠道多樣化已成為服裝業(yè)的一大發(fā)展趨勢，倡導渠道扁平化、強化直營店的理念逐漸得到認可和追捧。一些新的渠道模式發(fā)展勢頭越來越猛烈。最重要的一點是，品牌商從中得到了無法從代理商那里得到的各方面好處。

　　商業(yè)活動的本質(zhì)就是逐利。正如聯(lián)縱智達高級合伙人崔洪波所說，大部分品牌在前期開拓市場時都會采取加盟的形式，以利用加盟商的資金獲得快速擴張，但在品牌成熟后，為考慮到品牌形象提升、公司整體戰(zhàn)略布局，加上一般加盟店開店動力不足、管理跟不上品牌發(fā)展等問題，公司往往會收回代理權(quán)。{page_break}

　　品牌與代理商如何面對未來

　　面對巨大的市場利益，品牌商和代理商目前似乎都很難脫離對方獨自發(fā)展，所以團結(jié)合作、互惠互利應該仍是當下的發(fā)展方向。

　　雖然，代理商和品牌商二者之間從最初的相互依賴、親如兄弟的關(guān)系走到了現(xiàn)在這種矛盾叢生、彼此埋怨的地步，但是展望未來，基于“沒有永遠的敵人，只有永遠的利益”這一同樣適用于商場的至理名言，二者只要還有利益關(guān)系，就不可能從此分道揚鑣。未來的路，還得靠代理商和品牌商一路扶持，共同走下去。

　　ASIC EDTIONS國際貿(mào)易集團總裁李建國在接受媒體采訪時曾這樣分析二者的關(guān)系：“品牌商與代理商應該是共存的、雙贏的合作關(guān)系。有了更多、更優(yōu)秀的代理商，才能使品牌做得更大、品牌效益更好。同樣，越好的品牌效益，越能吸引更多消費者，也就越能給代理商帶來更多的利潤，所以代理商、品牌商雙方不應該是敵對，而應該是互利的。”

　　既然大前提明確———合作。在合作的過程中，各自資源投入的權(quán)重分擔和利益保障應該是二者心照不宣的核心問題。但這是個循環(huán)博弈的問題———如果利益沒有保障的話，會影響資源投入的熱情;而資源投入程度又反過來影響利益的保障。也正是由于沒有一個能令雙方都接受的“投入收益保障體系”，才使雙方爭端不斷。

　　代理商和品牌商可不可以換個思維方式，放棄“個體利益最大化”的自私想法，共同面向“整體利益最大化”。

　　要想使“整體利益最大化”，首先必須是雙方的思想統(tǒng)一，客觀務實地規(guī)劃區(qū)域發(fā)展的策略步驟;其次是雙方資源有效對接、資源投入科學分擔。

　　事實上，很少會有兩個完全相同的區(qū)域市場。每個區(qū)域會因為代理商觀念、能力、資源狀況以及區(qū)域經(jīng)濟特點、商圈分布、競爭格局、發(fā)展歷史等而有所不同。不同的區(qū)域需要不同的策略步驟，而不是“一刀切”的政策就能促進所有區(qū)域的發(fā)展。因此，品牌商在對代理商的業(yè)務幫扶和資源支持上應該求真務實、有的放矢。

　　對于中國的服裝市場而言，未來中國會出現(xiàn)更多實力雄厚的代理經(jīng)銷商。這部分代理商將控制著最有利的地區(qū)和鋪面，甚至控制著二線市場最有規(guī)模和經(jīng)營能力的經(jīng)銷商。在這種情況下，無論什么品牌想進入市場，如果脫離了他們的渠道，都是不可能的。

　　并且，新世界、百盛等百貨集團在中國擁有的百貨大樓多的可達100家，少的也達到數(shù)十家。當它們在中國逐漸成為一個主營時尚類商品的渠道時，那么任何一個品牌想要進入市場終端渠道都將必須選擇他們。這種渠道的“托拉斯”集團正在形成，會對中國服飾企業(yè)的渠道格局產(chǎn)生深遠的影響。

　　所以說，中國服飾行業(yè)的渠道正在經(jīng)歷由傳統(tǒng)的渠道向多元化渠道轉(zhuǎn)變的大變局，每一個品牌商和經(jīng)銷商都需要看準這種趨勢，把握住渠道的先機，爭取更大的發(fā)展。

　　另一方面，在得到品牌商有針對性的幫扶基礎(chǔ)上，代理商也應積極做出回應，從組織設(shè)置和業(yè)務模式上與品牌商、加盟商進行上下對接。

　　IFB國際時裝品牌發(fā)展管理中心總裁王翔生博士對于二者之間的關(guān)系變化曾有一個形象的比喻，“品牌商和代理商的關(guān)系，就好像男女在談戀愛一樣，最開始剛談戀愛沒結(jié)婚前，肯定是互相都很欣賞，都只看到對方的好處。第二個階段是剛結(jié)婚，蜜月期，感覺也是很美好的。第三個階段的發(fā)展就有幾種可能性了，第一種是大家更加互相理解了，能夠一生在一起;第二種就是其中有一個人變化了，找到另外一個情人(代理商);或者有第三種，大家因為不配合、不理解而分手。”

　　只有二者心往一處想，勁往一處使，才能齊心協(xié)力達成各自的目標，從而實現(xiàn)共同發(fā)展，成為讓人羨慕的“情侶”。

　　事件回放

　　2011年7月18日，20多名ONLY品牌的代理商及店內(nèi)員工來到位于世貿(mào)天階的綾致時裝有限公司。丹麥綾致時裝公司突然決定收回湖南ONLY品牌一些代理商的代理權(quán)，數(shù)名湖南的代理商不滿意東家綾致時裝公司過河拆橋，上京討說法。

　　綾致時裝公司隸屬于丹麥best seller公司，是一家成立于1975年的家族企業(yè)，目前在國內(nèi)擁有四個子品牌，分別是ONLY,VERO MODA,JACK&JONES和SelectED，據(jù)不完全統(tǒng)計，1996年進入中國后，這四個品牌目前已發(fā)展到3000多家門店，銷售額高達百億元。而如此迅猛的發(fā)展依靠的就是代理商加盟的方式，快速在中國二、三線城市打開市場，覆蓋了全國近一半縣級以上的城市。但是目前綾致公司正在改革公司的經(jīng)營渠道，也就是收回一些加盟店的代理權(quán)，改成公司直營店，這無疑搶了代理商的飯碗，尤其是在代理商們剛剛加盟兩年，沉沒成本還沒有收回來的時候，所以就引起了這次湖南代理商集體進京討說法的事情。

　　一位湖南的ONLY代理商介紹說，綾致公司的代理權(quán)三個月一簽，與其他公司一年一簽相比，顯得十分強勢，在之前的兩年內(nèi)，沒出什么問題，但就在第三年眼看著要開始盈利的時候，6月份來自綾致的一紙傳真，就取消了他們的代理權(quán)，相當于頭兩年白干了，最重要的是5月份時這些代理商已經(jīng)向綾致定購了多達10個月的貨，所以代理商們認為向綾致要求賠償并不過分。

　　但是來自綾致方面的說法卻截然不同，據(jù)媒體報道，綾致公司王總經(jīng)理表示，取消這幾家店的代理權(quán)，是因為這幾家店鋪存在很多不足，已經(jīng)影響了ONLY的品牌形象，而且代理商要求1300萬元的賠償不合理也不妥當。

　　代理商與品牌公司之間的糾紛近幾年屢見不鮮，有業(yè)內(nèi)人士說，大部分品牌在前期開拓市場時都會采取加盟的形式，以利用加盟商的資金獲得快速擴張，但在品牌成熟后，為考慮到品牌形象提升、公司整體戰(zhàn)略布局，加上一般加盟店開店動力不足、管理跟不上品牌發(fā)展等問題，公司往往會收回代理權(quán)。但是代理商也有心酸的一面，辛辛苦苦培育出來的市場，品牌公司說收走就收走。所以最關(guān)鍵的是合同，游戲規(guī)則是雙方共同簽訂的，對雙方都起到約束作用。而對代理商而言，在簽訂合同之前，對潛在的可能性風險要有一個合理的評估，否則此后很容易與廠商發(fā)生矛盾。