法國時(shí)間10月24日，全球最大的奢侈品集團(tuán)路易酩軒(LVMH)公開宣布已購得愛馬仕(Hermes)14.2%的股份，加上已持的可換股衍生工具，總持股量達(dá)17.1%，共斥資14.5億歐元，一舉成為愛馬仕公司除家族之外的第二大股東。

　　這條新聞無疑投下了一枚重磅炸彈，被炸得云里霧里的除了看熱鬧的普通民眾，還有愛馬仕家族本身，他們?cè)贚VMH集團(tuán)發(fā)表公告前一小時(shí)才得知這個(gè)消息。雖然結(jié)果聽起來皆大歡喜，資本市場(chǎng)介入的傳統(tǒng)奢侈品品牌——從商業(yè)的角度來說，LVMH的持股給投資者帶來極大信心，一周之內(nèi)愛馬仕股價(jià)上漲15.12%，收市報(bào)202.85歐元，與購入一條真絲方巾的價(jià)格相近。

　　但同時(shí)也引發(fā)眾多疑問，專業(yè)分析師質(zhì)疑伯納德·阿諾特(BernardArnault)所領(lǐng)導(dǎo)的集團(tuán)是在什么條件下成功展開這個(gè)令愛馬仕公司為之震動(dòng)的行動(dòng)?由14.2%股份很快增持至17.1%而又無需向證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)申報(bào)。根據(jù)法律規(guī)定的合法途徑是，當(dāng)一家公司或一個(gè)人收購一家企業(yè)5%的股份時(shí)，就必須向證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)申報(bào)。

　　有人分析二級(jí)市場(chǎng)上的散戶或許是阿諾特成功的原因，這是無從考證的商業(yè)機(jī)密。我們唯一可以肯定的是，體量狹小的愛馬仕在金融危機(jī)中表現(xiàn)出的強(qiáng)大抗壓性，吸引了掌握著龐大時(shí)尚工業(yè)機(jī)器的阿諾特。而在此之前，無論是愛馬仕還是CHANEL，在很多人看來，與LVMH集團(tuán)化的經(jīng)營模式似乎是兩條永遠(yuǎn)不會(huì)相交的平行線，不僅是經(jīng)營方式的差異，更多的是品牌文化精神的不同。

　　企業(yè)狙擊手的野心

　　LVMH的行動(dòng)其實(shí)早有先兆。CEO伯納德·阿諾特在3月份接受《華爾街日?qǐng)?bào)》的采訪時(shí)就有過含糊不清的暗示，他表示將在未來6-8個(gè)月時(shí)間里收購更多公司。當(dāng)時(shí)緋聞對(duì)象的名單上，赫然列著愛馬仕甚至歷峰集團(tuán)的名字。

　　阿諾特用結(jié)果說話，這個(gè)看起來近似瘋狂的并購計(jì)劃，他一直都在進(jìn)行當(dāng)中。對(duì)于愛馬仕以及控股的爭議，這個(gè)現(xiàn)任的第二大股東從來都是低調(diào)處理，“我們無意進(jìn)一步擴(kuò)大股份比例，只是想當(dāng)一個(gè)長期的小股東。”他表態(tài)。

　　全球的頂尖MBA學(xué)院，比如說哈佛，阿諾特都是極具典型性的教材，他們崇尚他的商業(yè)天賦和冒險(xiǎn)精神。但另一些人，比如競爭對(duì)手們，則把他形容為一頭“披著開司米羊絨衫的狼”，頻繁的并購不完全是結(jié)果，而是他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中間手段。按照狼族的思維，愛馬仕因保有神秘感而激發(fā)出的巨大商業(yè)價(jià)值，或許真的是一塊肥肉。

　　早在1984年，35歲從事建筑行業(yè)的阿諾特就極具野心，他將本身的家族企業(yè)抵押，收購了規(guī)模數(shù)倍于己的ChristianDior公司。這不僅是他奢侈品王國的起點(diǎn)，更成為他收購LVMH的直接原因。當(dāng)時(shí)Dior的香水業(yè)務(wù)并不由自己經(jīng)營，卻掌握在路易·威登手里，阿諾特希望把香水也整合到本身Dior旗下，直到1987年路易·威登與酩悅·軒尼詩合并成為LVMH，阿諾特利用了一場(chǎng)從美國開始席卷全球的股災(zāi)，用極低的價(jià)格吃進(jìn)43%的LVMH股份，從此成為奢侈品集團(tuán)的“皇帝”。

　　有了LVMH的贏利為基礎(chǔ)，阿諾特得以繼續(xù)在其他奢侈品細(xì)分行業(yè)大肆收購。從法國的Givenchy、Celine，到西班牙的Loewe、瑞士的TAGHeuer，到美國的DKNY、Benefit，再到意大利的Fendi，這些不同行業(yè)、不同定位形態(tài)的公司，統(tǒng)統(tǒng)被LVMH收入麾下。根據(jù)數(shù)據(jù)表示，從1987年至今，LVMH進(jìn)行了62筆收購，此外還持股74家公司，成為世界上最大的奢侈品集團(tuán)。

　　業(yè)內(nèi)人士對(duì)他極具攻擊性的經(jīng)營策略似乎習(xí)以為常了。法新時(shí)尚國際機(jī)構(gòu)董事趙倩，同時(shí)也是法國時(shí)裝公會(huì)駐中國的總代表，對(duì)于阿諾特和LVMH式的成功，她顯得非常理性，“LVMH是一家非常優(yōu)秀的資本運(yùn)營公司，對(duì)它來說，A或者是B，不論品牌如何、文化如何，都要實(shí)現(xiàn)增值的目標(biāo)，從本質(zhì)上說，他們是利益至上的。而從產(chǎn)業(yè)角度上來說，時(shí)尚是工業(yè)，我們?cè)谝粋€(gè)食物鏈上，上游吃掉下游，這是非常正常的規(guī)則。”

　　也有人如此形容阿諾特的整合風(fēng)格，“他有的是錢，他的夢(mèng)想就是把法國第一、意大利第一都弄到自己懷里，實(shí)際上他并不在乎錢，愛馬仕就好比是一個(gè)美女，他一定要娶回家。”AndreaMorante說。Andrea現(xiàn)任職歐洲第五大珠寶銷售商RA.MOSpA首席執(zhí)行官，該公司成立于2008年，現(xiàn)掌控POMELLATO(寶曼蘭朵)80%的股權(quán)。他曾經(jīng)主導(dǎo)和執(zhí)行了1990年的GucciGroup的并購案，那是阿諾特與競爭對(duì)手巴黎春天集團(tuán)(PPR)的商業(yè)競技中，最著名的一次失敗。{page_break}

　　老品牌與新時(shí)代

　　最耐人尋味的是愛馬仕的態(tài)度，這個(gè)錯(cuò)愕的家族在接到消息之后馬上召開緊急會(huì)議，對(duì)外的聲明信中，持股的族人公開表示今后將不會(huì)以任何形式出售所持股份，以確保愛馬仕家族對(duì)品牌的絕對(duì)控制權(quán)。他們的觀點(diǎn)是，在現(xiàn)階段，保持品牌DNA的純正性比贏利更為重要。

　　愛馬仕的故事早已是耳熟能詳。1837年，服務(wù)于貴族的“愛馬仕馬具工作坊”創(chuàng)立，專為馬車制作各種精致的配件，在當(dāng)時(shí)，馬車還是貴族出行的交通工具。一戰(zhàn)期間，第三代接班人遠(yuǎn)渡重洋到美國，他親眼目睹了馬車時(shí)代的終結(jié)和汽車工業(yè)的崛起，愛馬仕并沒有被徹底卷入這場(chǎng)令人頭腦發(fā)熱的運(yùn)動(dòng)當(dāng)中，他們作出兩個(gè)重要決定：一是將主力商品從馬鞍轉(zhuǎn)到手提包;二是即使改變商品，但制造過程仍堅(jiān)持傳統(tǒng)手工制作。愛馬仕是馬車時(shí)代遺留的活化石，它的存在意味著奢侈品的手工主義在大工業(yè)背景下的最后一道防線。

　　法國葡萄酒網(wǎng)的劉藝與丈夫一起在法國生活多年，研究法國葡萄酒和生活方式。“用法國人的話來說，LVMH對(duì)愛馬仕就是流口水流了很久。阿諾特肯定想，光買股票就掙了這么多，如果萬一以后控股的愛馬仕家族不團(tuán)結(jié)了，肯定就是他收購的時(shí)機(jī)了。”她說。法國人的恐懼來自于獨(dú)特的情感紐帶，愛馬仕這個(gè)品牌被上升到另一個(gè)高度，一代代的法國人可以從中找到今日與昨天的關(guān)系。

　　“你難以想象愛馬仕有多么細(xì)致和人性化，從一百多年前起，他們就用布條把養(yǎng)牛場(chǎng)的鐵絲護(hù)欄包起來，以免牛皮被劃傷，造成皮具的原始瑕疵。他們的絲巾設(shè)計(jì)師可以出去旅游三年，工資照發(fā)，沒有人催著他，只要他最后能交上作品就可以了。”劉藝說，法國人愛的這一切與工業(yè)化及城市化無關(guān)，他們眼中LVMH的強(qiáng)勢(shì)資本，有可能會(huì)使愛馬仕變了味。

　　實(shí)上在我們所能查到的案例當(dāng)中，LVMH純熟的資產(chǎn)管理與整合，很大程度上可以為走入困境的企業(yè)提供另一套經(jīng)驗(yàn)。“LVMH下的很多品牌都經(jīng)營得很好，我不認(rèn)為集團(tuán)會(huì)影響愛馬仕的品牌、定位、運(yùn)作和生產(chǎn)方式?，F(xiàn)在股權(quán)很少，但這跟股權(quán)多少無關(guān)，你看LVMH旗下支柱性的Dior和LV，哪個(gè)是因?yàn)閷儆谶@個(gè)集團(tuán)而受到資本干擾的?”趙倩說。“我們生活在一個(gè)商業(yè)與文化并存的時(shí)代里。時(shí)尚有著商業(yè)屬性，因此品牌在不同的年代就應(yīng)該有不一樣的經(jīng)營方式。LVMH模式存在必然會(huì)有合理的地方，它對(duì)時(shí)尚工業(yè)產(chǎn)生了幫助，并且契合了整個(gè)時(shí)代趨勢(shì)。”趙倩打了個(gè)比方，“每個(gè)人都有他的生命線，品牌也是。它的出生、童年、青年等等，你不可能用對(duì)嬰兒的方式來對(duì)待叛逆期的少年。”

　　從1993年起，愛馬仕的股東，即家族成員埃米爾·愛馬仕(EmileHermès)的后人作出決定，公司在巴黎股票交易市場(chǎng)上市，以籌措更多資金幫助公司發(fā)展。從那一天起他們就該想到的是，他們已經(jīng)進(jìn)入了資本游戲的軌道當(dāng)中，“今天如果不是LVMH，我相信會(huì)有另一家企業(yè)來做這件事。”趙倩相信在這個(gè)事件當(dāng)中，阿諾特的個(gè)人干預(yù)力量被過度放大。

　　但法國人顯然在情感上還是很難接受這個(gè)事實(shí)，他們的價(jià)值觀中，反對(duì)人為化和資本化同等重要，劉藝覺得從波爾多酒莊的傳統(tǒng)經(jīng)營方式最能看出法國人的特性，因?yàn)閹缀跛械那f主都是世代沿襲，幾百年從來沒有變過。

　　在趙倩看來，歐洲大陸相對(duì)保守的社會(huì)性質(zhì)決定了法國人對(duì)這個(gè)事件的態(tài)度。“法國本來就是一個(gè)在批判中承認(rèn)的國度。大多數(shù)的法國人對(duì)于新生事物、新技術(shù)都抱有一種本能的批判態(tài)度，不像我們中國，一定是新技術(shù)的第一批使用者。拿手機(jī)來說吧，在中國早就實(shí)現(xiàn)一人一機(jī)的時(shí)候，在法國都沒有普及，法國是個(gè)相對(duì)保守的社會(huì)。他們總會(huì)考慮到這件事對(duì)社會(huì)不利的地方，經(jīng)過比較長的一段時(shí)間之后，才去接納它。”

　　或許我們要給企業(yè)和民眾足夠長的消化時(shí)間，在同一個(gè)事件上，我們的觀點(diǎn)為何有如此大的不同?皆因身為感性動(dòng)物的我們站在了不同的角度上。劉藝依然堅(jiān)持自己的判斷，“你看現(xiàn)在的Dior，不是說不好，但我更喜歡CHANEL。”

　　就像巴黎一家奢侈品研究機(jī)構(gòu)得出的結(jié)論一樣，無論LVMH是逐利主義還是野心擴(kuò)張，愛馬仕神圣不可侵犯的信條已是煙消云散。