“寧愿賠錢，也不愿招工。”

　　來自溫州的李老板這樣講，讓人一時間有點費解。畢竟企業(yè)若不接訂單，肯定撐不下去，而要按時完成訂單，需要大量工人。在李老板的算盤中，招工的成本比一些訂單的利潤還要多，因為不能對未來的經(jīng)濟形勢作出準確判斷，他不敢冒險。不招工，一些新的訂單自然沒辦法接，李老板現(xiàn)下能做的就是盡量維持住一些大的老客戶。

　　與從事制鞋業(yè)的李老板不同，以服裝出口為主的王老板在大幅裁員的同時把訂單轉(zhuǎn)向孟加拉，他幾年前買下的辦公大廈現(xiàn)在有相當一部分用于出租，“比養(yǎng)員工合算”。

　　面對經(jīng)濟下行壓力，企業(yè)老板們的賬本中，員工都是重要“賬目”。“根本就不是什么民工荒，你看吧，今年年底或者明年年初大家就會發(fā)現(xiàn)，農(nóng)民工將再次面臨找不到工作，尤其是東部沿海地區(qū)。”王先生作出這樣的判斷。

　　變異的訂單

　　李老板的制鞋工廠目前有工人1000人左右，去年裁掉了一部分，大概200人。

　　“現(xiàn)在一個最普通工人的工資也要3000元左右了。”他說，“去年第四季度開始，歐洲的訂單就開始變差，歐洲市場對溫州的影響又尤其嚴重。”

　　“最近稍微好一些，但新增的訂單多為季節(jié)性訂單，衣服鞋子這些商品補庫存的因素很大。”李老板分析。

　　突然增加的訂單主要來自兩個方面，一是歐美市場的季節(jié)性訂單，另外是海外市場的補單，“這些訂單數(shù)量跟過去比量都不大，但要求交貨的貨期都比較急。”

　　眼下，經(jīng)濟不景氣，客戶訂單減少，小額化趨勢日益明顯。在李老板的工廠，以前接到一個幾十萬、上百萬元的大訂單，企業(yè)可以安安心心做上一年才交貨，只要招工旺季時開足馬力，淡季招不到工也不必發(fā)愁，可現(xiàn)在不一樣，客戶把一個大訂單“分解”成幾個小訂單派給工廠，有時一兩個月就必須交貨，周期短、要求高。“要知道，按時交貨比成本消耗更重要，萬一招不到工，這對企業(yè)將是致命的。”李老板說。

　　與之矛盾的是，接到大訂單人手不夠又不敢招工。因為目前訂單只是季節(jié)性回暖，歐美消費力并沒有大幅回升趨勢。

　　如果現(xiàn)時招工，趕工之后勢必再次人員過剩，而新勞動法規(guī)定裁員賠償金額甚高，大部分工廠都支付不起。

　　生產(chǎn)物料、周轉(zhuǎn)資金可以儲存，可人力資源是很難儲存的，人招滿了，萬一接不到訂單，空養(yǎng)一個月工人，不少企業(yè)很快會垮掉。

　　“訂單變化如此之快，對人力資源鏈彈性供給提出了更高要求，可實際情況是，現(xiàn)有的勞動力供應(yīng)模式還不夠靈活，跟不上訂單需求的變化。”李老板說。

　　不愿招工

　　招工這件事也讓李老板頭疼不已。

　　前不久，工廠接了一個300萬美元的訂單。“整個訂單的利潤在100萬元，要想按時交貨，我要再開幾條生產(chǎn)線，幾十個工人。但我算了一下，30個工人，每個人每年的平均薪水是5萬~6萬，因為有各種保險等等，一年就是150萬~180萬。勞動合同法規(guī)定，簽訂的合同至少是2年，這樣這些工人的成本兩年就要300萬~400萬。”李老板說，“能接到這樣單子幾率并不大，我寧愿放棄也不想為此而去招工。”

　　在他看來，培訓(xùn)一名工人至少3個月，包括薪酬、培訓(xùn)費用、不良品損耗等在內(nèi)，成本相當于1名員工5個月的工資，大約1.2萬元。“但測算下來，1名受訓(xùn)的新員工為企業(yè)帶來的效益，在其受訓(xùn)的第1、2、3個月，分別相當于1名老員工的50%~60%、80%和100%。”他承認從長遠來看，這是有益之舉，“但是現(xiàn)在的形勢實在看不清楚，不可能一直養(yǎng)著這么多人。”

　　最近，一位大學(xué)教師出身的民營老板一篇文章《當下千萬別再招人》引起了很多民營企業(yè)家的共鳴。

　　李老板也看過這篇文章，他說：“保護工人的利益并沒有錯，但自從《勞動合同法》出臺后，企業(yè)的日子越來越難過，一部《勞動合同法》把兩者徹底對立了起來。”

　　“我現(xiàn)在經(jīng)常對我工廠的職業(yè)經(jīng)理人和中層管理者講，千萬不要隱藏和試圖掩蓋任何的情緒和矛盾，1000多人的工廠其實挺難管理的，有時候職業(yè)經(jīng)理人又試圖掩蓋工人的情緒，這樣積累下來會釀成更大的矛盾。我們現(xiàn)在真是有點被告怕了。”他說，“只要是工人去告你，一告一個準兒，不僅會賠償損失，還要惹來更大的麻煩。”

　　除去成本因素，李老板的工廠一再壓縮員工人數(shù)，不再招工的另一個原因是人越多工廠越難管理。“每個人的想法都不同，現(xiàn)在的工人和10年、20年前差別很大，想法多，而且動不動就會告你。”李老板說。

　　企業(yè)對策

　　“我現(xiàn)在就是盡量留住一些大客戶，大訂單，即使干不出來，賠錢也先留住。”李老板說，“我在深圳那邊也設(shè)立了辦事處，專門接單用的。培養(yǎng)一些大客戶，將來轉(zhuǎn)到內(nèi)地或者越南、孟加拉這些工廠。”

　　不過，現(xiàn)在制鞋類的企業(yè)還不太好轉(zhuǎn)移，因為工序比服裝要復(fù)雜很多，其他地方的配套也還跟不上，如果加上物流等成本，轉(zhuǎn)移與在溫州做成本差不太多。但李老板判斷，從長遠看企業(yè)肯定要轉(zhuǎn)移出去的。

　　“我們現(xiàn)在幾乎變成貿(mào)易公司，工廠會一再壓縮的。”他說。大多數(shù)公司都選擇不開工或少開工，寧愿將訂單轉(zhuǎn)包給內(nèi)地其他工廠。

　　以服裝出口為主的王老板則已經(jīng)把訂單全部轉(zhuǎn)向孟加拉，“服裝這個產(chǎn)業(yè)沒有那么復(fù)雜，轉(zhuǎn)移起來更容易些。我們在江蘇的公司以接單為主，慢慢地我會砍掉工廠。”他去年裁掉了三分之一的員工，“這個大廈是我?guī)啄昵百I下來的，砍掉員工，空出來的幾層出租了，現(xiàn)在租金高得很，比我養(yǎng)那么多員工劃算多了。”他說。

　　另一方面，就是在現(xiàn)有員工的管理上做文章。

　　“員工是財富，分配機制必須‘個性化’，”李老板說，“1個人能完成3道工序，能同時開3臺機車，就不能用傳統(tǒng)的計時制、計件制來算薪，他的收入就應(yīng)該與普通員工拉開，從今年開始，公司提出‘拿多少工資，員工自個說了算’，讓員工綜合自己掌握的技能和所在崗位給出一個價位。我們有些多面手的員工月收入就能達到6000多元，比一般員工高30%~40%。”