83.72天，是優(yōu)衣庫(kù)平均庫(kù)存的周轉(zhuǎn)天數(shù)，比國(guó)內(nèi)服企快到至少一半以上。即便是位于中國(guó)最“偏遠(yuǎn)”的店鋪，年銷售額也超過(guò)2000萬(wàn)元，旗艦店則是幾億元的規(guī)模，平均店鋪銷售額3000萬(wàn)，是國(guó)內(nèi)同類零售品牌的10倍;一款HEATTECH，2013年秋冬季在全球賣出1.2億件，相當(dāng)于國(guó)內(nèi)服裝同行全款全年的銷售量。

　　讓每一款產(chǎn)品都大賣，不積壓庫(kù)存，是許多零售企業(yè)的終極夢(mèng)想，優(yōu)衣庫(kù)實(shí)現(xiàn)了。形成強(qiáng)烈對(duì)照的是，庫(kù)存已成為制約國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)的沉疴痼疾。2012年開始，從李寧、安踏、匹克等體育用品企業(yè)，到美特斯邦威、森馬等青春休閑品牌，再到雅戈?duì)?、杉杉等男裝品牌無(wú)一不深陷庫(kù)存危機(jī)，甚至連阿迪達(dá)斯這樣的國(guó)際巨頭都沒(méi)能逃脫庫(kù)存問(wèn)題的困擾。

　　優(yōu)衣庫(kù)是怎么做到幾乎“零庫(kù)存”、使得不僅美特斯邦威這樣的同行，就連小米這樣來(lái)自新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的企業(yè)也紛紛將其作為效法對(duì)象的?

　　我們發(fā)現(xiàn)，通過(guò)在研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售各個(gè)環(huán)節(jié)上的顛覆性創(chuàng)新，優(yōu)衣庫(kù)創(chuàng)造出了一套獨(dú)特的管理模式，在改變著服裝行業(yè)“常識(shí)”的同時(shí)，不斷地把更多的“難以置信”帶進(jìn)這個(gè)傳統(tǒng)領(lǐng)域。

　　基本款至上

　　優(yōu)衣庫(kù)的門店與ZARA、H&M等平價(jià)時(shí)尚品牌相比，給人明顯不同的感受是，前者少了多變的流行元素，款式看上去更精簡(jiǎn)。

　　服裝企業(yè)為追逐時(shí)尚的潮流風(fēng)向，無(wú)不重視款式和設(shè)計(jì)。一般做法是將市場(chǎng)細(xì)分后，從中定位自己的目標(biāo)市場(chǎng)，據(jù)此來(lái)設(shè)計(jì)風(fēng)格，以建立差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　這一“常識(shí)”遭到了優(yōu)衣庫(kù)的摒棄。它采用完全不同的產(chǎn)品開發(fā)模式，進(jìn)軍所有年齡段和性別都能穿的基本款。

　　有著多年服裝行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的上海睿雍企業(yè)投資有限公司總經(jīng)理沈均觀察到，“優(yōu)衣庫(kù)70%都是基本款，其SKU相對(duì)其他服裝企業(yè)也更少，犯錯(cuò)率就比較低，庫(kù)存壓力很輕。”

　　優(yōu)衣庫(kù)的SKU常年保持在1000款左右，而本土休閑服飾企業(yè)基本在2000-5000款。學(xué)習(xí)優(yōu)衣庫(kù)的電商品牌凡客誠(chéng)品，最高時(shí)SKU達(dá)到9萬(wàn)，30多個(gè)庫(kù)房。

　　更重要的，由于款式簡(jiǎn)單，面對(duì)的消費(fèi)者反而比較全面，而不是局限在某些特定人群，從而形成更大的市場(chǎng)規(guī)模。“我們不是奢華品牌，無(wú)論品牌層面還是設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)，都比較容易融入一般的消費(fèi)者生活。”優(yōu)衣庫(kù)大中華區(qū)總裁潘寧認(rèn)為。

　　側(cè)重基本款的另一個(gè)好處還在于，幫助優(yōu)衣庫(kù)在非標(biāo)準(zhǔn)化的服裝行業(yè)里面挖掘出標(biāo)準(zhǔn)化的品類，使得終端管控標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單可復(fù)制，并在店鋪形象、產(chǎn)品展示等方面能呈現(xiàn)一體化的管理。

　　值得注意的是，盡管SKU數(shù)不多，但優(yōu)衣庫(kù)對(duì)每一款都進(jìn)行了深度開發(fā)，一款單品，往往分圓領(lǐng)、V領(lǐng)，男女老少款全覆蓋，尤其在顏色體現(xiàn)上，每個(gè)SKU多有四五種顏色。

　　優(yōu)衣庫(kù)多年的發(fā)展就是一部“單品熱銷史”：1998年的羊毛夾克、2001年的吸濕快干Polo衫和T恤、2003年的羊絨衫，2008年后的HEATTECH系列……每款明星產(chǎn)品都是經(jīng)過(guò)幾年的積累，從最初的一個(gè)idea到超明星系列，期間經(jīng)過(guò)不斷改良。

　　創(chuàng)造了銷售奇跡的 HEAT-TECH系列，早在2002年就開始了研發(fā)。當(dāng)時(shí)在日本有一種與HEATTECH類似的面料被做成了運(yùn)動(dòng)內(nèi)衣，只在體育用品商店銷售，價(jià)格很貴，材料雖然厚實(shí)，穿在身上卻顯得臃腫。

　　而此時(shí)，優(yōu)衣庫(kù)從銷售一線得到信息，消費(fèi)者對(duì)有防寒保暖功能的內(nèi)衣有強(qiáng)烈購(gòu)買意愿，但并不滿意現(xiàn)有的材質(zhì)。為了為這些顧客開發(fā)出輕薄、柔軟又保暖的產(chǎn)品，優(yōu)衣庫(kù)與日本紡織巨頭東麗公司合作，克服工藝障礙，把這種專業(yè)面料迅速運(yùn)用到大眾商品中。

　　經(jīng)過(guò)不斷收集顧客意見對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改良，從防寒保暖這一基本功能，到增加防靜電功能，到了最新一季女裝HEATTECH系列甚至加入化妝品原料山茶花油，使其兼具保濕功能，在保暖服裝領(lǐng)域，HEAT-TECH正在發(fā)揮它的極致。

　　一改服裝行業(yè)把重心放在款式和設(shè)計(jì)上的做法，優(yōu)衣庫(kù)從顧客需求出發(fā)，通過(guò)研發(fā)面料增強(qiáng)品質(zhì)，持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品功能，把互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的“用戶體驗(yàn)至上”法則，前所未有地實(shí)施到了服裝行業(yè)。

　　“中國(guó)的服裝業(yè)每年都在變，基本的東西反而不重視，基本款式?jīng)]真正做到品質(zhì)化。個(gè)個(gè)搞個(gè)性化，個(gè)個(gè)追求所謂的時(shí)尚，卻很少在面料上動(dòng)腦筋，在消費(fèi)者真正需要的地方去想辦法。”雅鹿控股董事執(zhí)行總經(jīng)理程偉雄表示。

　　大數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)

　　每年春季都是服裝的銷售旺季，但2012年潘寧發(fā)現(xiàn)，直到4月份，銷售數(shù)據(jù)仍然沒(méi)有出現(xiàn)期待中的上升。把數(shù)據(jù)與上年同期進(jìn)行比較后，潘寧認(rèn)為大事不妙，不顧同事反對(duì)，立即對(duì)新款進(jìn)行促銷打折。

　　優(yōu)衣庫(kù)對(duì)銷售數(shù)據(jù)的跟蹤以星期為單位，銷售數(shù)字也實(shí)時(shí)地反映出了庫(kù)存的變動(dòng)，所以商品擺到架上兩個(gè)星期后，當(dāng)季的銷售情況基本上就一目了然了。“很多企業(yè)都苦惱庫(kù)存的問(wèn)題，但優(yōu)衣庫(kù)沒(méi)有被‘纏住’，與我們隨時(shí)都能從整體店鋪到每一款產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)得到的支撐密不可分，數(shù)字可以說(shuō)明一切。”潘寧說(shuō)。數(shù)據(jù)分析能力幫助優(yōu)衣庫(kù)對(duì)庫(kù)存進(jìn)行及時(shí)把控，并順勢(shì)調(diào)整，避免了危機(jī)。

　　2012，是中國(guó)服裝業(yè)的庫(kù)存危機(jī)年，各大服裝品牌先后爆發(fā)出庫(kù)存問(wèn)題。當(dāng)年的半年報(bào)顯示，李寧、安踏等運(yùn)動(dòng)休閑品牌存貨金額均同比增長(zhǎng)，特步存貨金額達(dá)到8.87億元，同比增幅高達(dá)92%;美邦、森馬等青春休閑品牌的庫(kù)存也動(dòng)輒一二十億元;七匹狼、九牧王等九大男裝上市公司總庫(kù)存達(dá)38.62億元。為應(yīng)對(duì)危機(jī)，各大品牌紛紛采取了價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、甩貨、關(guān)店等去庫(kù)存化舉措;而優(yōu)衣庫(kù)卻早在半年前就完成了對(duì)庫(kù)存的處理。

　　優(yōu)衣庫(kù)的員工從進(jìn)公司第一天開始就要觀察數(shù)字、理解數(shù)字，感受數(shù)字的變化，然后創(chuàng)造出數(shù)字來(lái)。

　　20多年來(lái)，通過(guò)收集每天每時(shí)每刻、每款每色每碼、每個(gè)店鋪所有的銷售數(shù)據(jù)，優(yōu)衣庫(kù)形成了一個(gè)龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)。通過(guò)實(shí)時(shí)監(jiān) 控、分析銷售數(shù)據(jù)，來(lái)制定生產(chǎn)量，調(diào)整營(yíng)銷方案，優(yōu)衣庫(kù)最終基本上做到了零庫(kù)存。

　　2014年，寒冬仍在持續(xù)，優(yōu)衣庫(kù)卻決定全面提速，計(jì)劃每年新開80-100家店，同比增長(zhǎng)30%，其背后靠的仍是數(shù)據(jù)的支撐。{page_break}

　　優(yōu)衣庫(kù)在2009年建立天貓旗艦店，跟其他品牌分散在京東、當(dāng)當(dāng)?shù)绕脚_(tái)不同，優(yōu)衣庫(kù)的電商官網(wǎng)以及APP上的流量全部被導(dǎo)向天貓旗艦店，同時(shí)在后臺(tái)分析出哪些人在買、單次消費(fèi)金額、消費(fèi)頻率等，利用這些數(shù)據(jù)可以精準(zhǔn)地指導(dǎo)優(yōu)衣庫(kù)將新門店開在中國(guó)哪些區(qū)域。“我們的產(chǎn)品已經(jīng)被賣到全國(guó)661個(gè)城市，但我們實(shí)體店只是進(jìn)入其中50多個(gè)城市，網(wǎng)店能夠幫助我們把顧客的范圍拓展得更廣。”潘寧稱。“開店準(zhǔn)確率高，這就是大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢(shì)。”上海獅格咨詢有限公司總經(jīng)理張炳良認(rèn)為，而準(zhǔn)確的開店率，也使得優(yōu)衣庫(kù)能最大限度地避免了庫(kù)存損失。

　　國(guó)內(nèi)大多服裝企業(yè)在數(shù)字分析能力上卻顯得滯后許多，“一天賣多少貨，補(bǔ)貨情況怎么樣，哪些好銷哪些不好銷，國(guó)內(nèi)同行能看到一個(gè)月前的數(shù)據(jù)就算不錯(cuò)的了。”程偉雄表示。

　　是管理上有難度還是技術(shù)落后?“硬件大家都有，但很少把店鋪里發(fā)生的事情進(jìn)行數(shù)據(jù)總結(jié)，以前生意太好做，大家沒(méi)去重視這個(gè)東西，何必這么細(xì)這么煩?第二年的產(chǎn)品計(jì)劃拍拍腦袋就做了，而不是根據(jù)數(shù)據(jù)分析做出的決策。”張炳良說(shuō)。

　　沈均也認(rèn)為原因出在管理上，“技術(shù)只是輔助，很多品牌都能做到，關(guān)鍵是你是否能堅(jiān)持，收集到的數(shù)據(jù)是否真的被用來(lái)分析和做決定。”

　　發(fā)生在店鋪里的事情

　　除了數(shù)據(jù)管理，優(yōu)衣庫(kù)可以在第一時(shí)間掌控到真實(shí)有效的信息，潘寧認(rèn)為更本質(zhì)的原因在于其直營(yíng)店模式，“做直營(yíng)店雖然很辛苦，但可以快速贏得更直接的市場(chǎng)反應(yīng)。”

　　而很多服裝品牌在零售端采取加盟模式，在信息控制能力上有很大差別，庫(kù)存問(wèn)題就是集中反映。

　　“加盟能帶來(lái)巨大現(xiàn)金流和深入的渠道，方便企業(yè)快速擴(kuò)張，卻使得信息收集環(huán)節(jié)出現(xiàn)斷層。根本無(wú)法像直營(yíng)模式那樣掌控消費(fèi)終端最真實(shí)的數(shù)據(jù)，知道消費(fèi)者要什么。很多服裝企業(yè)實(shí)際上還沒(méi)有進(jìn)入零售，就是在批發(fā)，不了解一線市場(chǎng)的動(dòng)銷信息，貨都?jí)旱浇?jīng)銷商那里，才造成這么大的庫(kù)存。”張炳良分析。

　　而第一時(shí)間掌握店鋪里發(fā)生的事情，在“快時(shí)尚”行業(yè)尤為重要，季節(jié)更迭和時(shí)尚潮流的變化導(dǎo)致服裝需求變化疾快，對(duì)一線銷售作出快速?zèng)Q斷，往往能把握住轉(zhuǎn)瞬即逝的商機(jī)。

　　不同于很多零售商依靠總部發(fā)命令、店鋪來(lái)執(zhí)行的做法，恰恰相反，在優(yōu)衣庫(kù)，“店鋪才是真正推動(dòng)總部發(fā)展的動(dòng)力。”潘寧稱，“優(yōu)衣庫(kù)的經(jīng)營(yíng)理念里有一條，商品和店鋪是我們跟顧客唯一的接點(diǎn)，店鋪是唯一創(chuàng)造利潤(rùn)的場(chǎng)所。”

　　店鋪里獲取的信息會(huì)被定期反饋到總部，有時(shí)候是針對(duì)某一款商品，有時(shí)候是針對(duì)整體的服務(wù)，“總部員工自己是收集不到這樣的信息的，必須通過(guò)店員、店長(zhǎng)去實(shí)現(xiàn)。”潘寧稱。

　　參加每周一、周二的定例會(huì)議是潘寧和所有中高層最重要的工作，就是討論店鋪里正在發(fā)生的事情。

　　銷售過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題從店長(zhǎng)那兒收集上來(lái)之后，按照順序——商品、營(yíng)銷、賣場(chǎng)、服務(wù)，一一在會(huì)上被討論完畢，店長(zhǎng)們的想法、困惑、提案等也會(huì)被放在會(huì)上探討，比如生意是好是壞、業(yè)績(jī)?yōu)槭裁礇](méi)有達(dá)標(biāo)、怎么達(dá)標(biāo)、好的商品是什么、不好的商品是哪些……事無(wú)巨細(xì)。

　　最終，會(huì)議必須拿出一致的解決辦法，再反饋到店鋪去執(zhí)行。

　　“店員看到會(huì)議記錄就知道怎么做，應(yīng)該怎么調(diào)整店鋪的布局、如何配置商品和制定促銷策略等。從經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)講，信息非常透明、開放，而且是雙方互動(dòng)，速度很快。”潘寧說(shuō)。

　　優(yōu)衣庫(kù)的速度有多快，一個(gè)例子是，每當(dāng)門店有滯銷品時(shí)，店長(zhǎng)便會(huì)向總部要求申請(qǐng)變價(jià)。當(dāng)天提案，下午就能收到反饋，第二天就可以以變更后的價(jià)格進(jìn)行銷售。

　　一線員工們的建議經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致新暢銷單品的產(chǎn)生。2010年秋季男式羊仔毛外套上市后，中國(guó)門店的員工發(fā)現(xiàn)S號(hào)在上市一周后就銷售一空，而購(gòu)買者都是女性顧客，這個(gè)信息被反饋到總部，很快，女式羊仔毛外套被迅速生產(chǎn)出來(lái)，擱上貨架。

　　優(yōu)衣庫(kù)的熱門商品都是根據(jù)店員觀察顧客的反應(yīng)、然后結(jié)合店長(zhǎng)意見制做出來(lái)的。成品商品化后，第二年再根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際反應(yīng)做出改善，在第三年依然如此，不斷收集顧客意見，最終成為引發(fā)熱潮的暢銷商品。

　　超級(jí)店長(zhǎng)

　　在管控手段上，柳井正完全否定了“總部決定，分店服從”的傳統(tǒng)連鎖店模式。優(yōu)衣庫(kù)的店長(zhǎng)被賦予極大的權(quán)力，可以根據(jù)門店的位置、客源，自行決定和調(diào)整訂貨量，商品陳列、店鋪運(yùn)營(yíng)方式、廣告宣傳單的內(nèi)容等也可以自主決策。

　　店長(zhǎng)主導(dǎo)使得優(yōu)衣庫(kù)能夠自下而上、以當(dāng)下市場(chǎng)反應(yīng)為準(zhǔn)，對(duì)貨品進(jìn)行管控，而非自上而下，根據(jù)對(duì)過(guò)往銷售和流行趨勢(shì)的分析預(yù)判來(lái)決定款式和訂貨量，后者一旦出現(xiàn)誤判，就容易產(chǎn)生庫(kù)存問(wèn)題。

　　“國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的管控手段更多還是行政指令式的，老板是決策者;而優(yōu)衣庫(kù)是自下而上的，每個(gè)店的真正管控者和決策者是店長(zhǎng)。”程偉雄表示。“店長(zhǎng)就是經(jīng)營(yíng)者，我們是這么看待的，也是這么對(duì)他們進(jìn)行教育的。”潘寧說(shuō)。優(yōu)衣庫(kù)對(duì)店長(zhǎng)的定位并非簡(jiǎn)單的“門店經(jīng)理”，而是知識(shí)型的管理者，能夠獨(dú)立思考并采取行動(dòng)，而且要眼界開闊，喜歡挑戰(zhàn)，敢于用自己的想法和方式來(lái)管理門店。

　　成為超級(jí)店長(zhǎng)，不僅待遇比普通員工高好幾倍，而且有更大的自主權(quán)和上升通道。2014年，優(yōu)衣庫(kù)計(jì)劃招聘470名大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生作為儲(chǔ)備店長(zhǎng)，這些新人都有可能成為某家店的店長(zhǎng)，潘寧將對(duì)他們進(jìn)行面對(duì)面的培訓(xùn)。而對(duì)于他們而言，潘寧的成功經(jīng)歷無(wú)疑最具榜樣作用。

　　每天不停疊衣服和喊“歡迎光臨”有什么前途?1994年，剛進(jìn)入優(yōu)衣庫(kù)實(shí)習(xí)的潘寧也這么想，當(dāng)時(shí)的優(yōu)衣庫(kù)還是一家位于日本山口縣的“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”，銷售額不及現(xiàn)在中國(guó)大陸市場(chǎng)的三分之一，面試潘寧的正是優(yōu)衣庫(kù)的創(chuàng)始人、如今的日本首富柳井正。{page_break}

　　疊了半年衣服后，潘寧升為店長(zhǎng)。加入優(yōu)衣庫(kù)一年后，潘寧從日本大學(xué)獲得商學(xué)碩士學(xué)位，就正式進(jìn)入了迅銷集團(tuán)，開始介入供應(yīng)鏈打造、市場(chǎng)開拓、收購(gòu)兼并等各項(xiàng)業(yè)務(wù)，加入優(yōu)衣庫(kù)整10年時(shí)，他被任命為大中華區(qū)總裁，統(tǒng)管中國(guó)大陸、香港和臺(tái)灣市場(chǎng)。

　　在優(yōu)衣庫(kù)，95%以上的店長(zhǎng)是從店員中培養(yǎng)和選拔而來(lái)。“一般來(lái)講，優(yōu)才的成長(zhǎng)速度在半年左右，一般人才則是一年半。”潘寧表示。優(yōu)衣庫(kù)中國(guó)區(qū)目前已有1.6萬(wàn)名員工，但每個(gè)月的店長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)層會(huì)議，潘寧都要親自參加。

　　“很多企業(yè)基層員工進(jìn)入企業(yè)后很多年都難得見老板一面，我們則是主動(dòng)接觸。”潘寧說(shuō)。每周在華南、西南、華東和華北四個(gè)大區(qū)都有新人面試會(huì)議，潘寧會(huì)輪流參加。這使得基層店長(zhǎng)至少每?jī)蓚€(gè)月就能見到潘寧一次。“勤奮是柳井正給我的最大影響。”潘寧說(shuō)。

　　在大佬們愛聚的公開場(chǎng)合或論壇，極少看到這位優(yōu)衣庫(kù)中國(guó)操盤手的身影，與迅銷集團(tuán)社長(zhǎng)柳井正一樣，潘寧一半的工作時(shí)間里都在招聘和培養(yǎng)員工。

　　“員工一進(jìn)公司就會(huì)被深度灌輸優(yōu)衣庫(kù)的經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化。我們對(duì)于員工的培訓(xùn)是因人而異制定成長(zhǎng)目標(biāo)，而后按照計(jì)劃去幫助其成長(zhǎng)。天天把人扔在店鋪里，讓你疊衣服就疊衣服，讓你清掃就清掃，這樣不會(huì)培養(yǎng)出人才。”

　　而在勞動(dòng)力密集型的服裝行業(yè)，一線員工流失率居高不下正是影響企業(yè)管理成本和管理效率的重要因素之一，尤其是優(yōu)秀的店長(zhǎng)級(jí)別基層管理人員更是緊缺。“相比較國(guó)內(nèi)服裝零售企業(yè)，優(yōu)衣庫(kù)的員工流失率相對(duì)比較低，店長(zhǎng)級(jí)別更穩(wěn)固，它的激勵(lì)機(jī)制、培訓(xùn)機(jī)制非常到位，內(nèi)在的組織系統(tǒng)和造血功能非常強(qiáng)大。”程偉雄表示。