服裝行業(yè)是受互聯(lián)網(wǎng)電商沖擊最大的行業(yè)之一，因其輕決策、剛需的特性，以至電子商務(wù)在服裝領(lǐng)域的覆蓋程度和接受程度都非常高。在這樣的攻占之下，服裝企業(yè)飽受轉(zhuǎn)型之困。一方面：是來自外部，市場競爭激烈，快時(shí)尚品牌深得人心;自身產(chǎn)品庫存積壓嚴(yán)重;電商網(wǎng)站爭奪份額，轉(zhuǎn)型O2O尚不得其道;另一方面：是來自內(nèi)部，人才缺失，管理層固步自封，經(jīng)銷渠道利益分配不均衡等方面制約發(fā)展。在這樣的市場環(huán)境下，多數(shù)服裝企業(yè)不得不自我顛覆，尋求出路。

　　美特斯邦威，休閑服裝代表品牌。最風(fēng)光之時(shí)，這家“不走尋常路”的服企市值近400億，而如今其市值不足百億。三年間市值縮水200多億，主營業(yè)務(wù)業(yè)績不斷下滑，近年來更是頻頻關(guān)店;大量庫存商品積壓、滯銷。當(dāng)然這樣的現(xiàn)象并不是美邦一家的個(gè)例，而是整個(gè)服務(wù)行業(yè)的現(xiàn)狀。對于擁有大量線下實(shí)體店的服裝企業(yè)來講，O2O對他們來說是最好的融合和升華，而美邦也正是這波轉(zhuǎn)型潮當(dāng)中的積極者，猶如零售連鎖蘇寧一樣，抱著一份決心，至死不渝。本文，記者將整理美邦轉(zhuǎn)型O2O以來所做的那些事兒，以供參考。

　　啟動O2O轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，開啟救市計(jì)劃

　　2013年10月19日，美邦發(fā)布公告，確定公司要實(shí)施全面融合實(shí)體店及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展策略，并宣布將兩年前剝離出去獨(dú)立運(yùn)營的電商平臺“邦購網(wǎng)”收回到上市公司體系當(dāng)中。這也標(biāo)志著美邦將整合線上線下業(yè)務(wù)于一體，同體制經(jīng)營。此舉也是美邦開啟轉(zhuǎn)型O2O的第一步。

　　門店升級成體驗(yàn)店，示好消費(fèi)者是關(guān)鍵

　　2013年10月28日，美邦正式宣布啟動O2O戰(zhàn)略。美邦董事長周成建表示，美邦將更多的投入在互聯(lián)網(wǎng)化改造上，利用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算進(jìn)行消費(fèi)者鎖定和精準(zhǔn)營銷;同時(shí)，升級線下門店成為體驗(yàn)店，為消費(fèi)者提供“試衣間”和“取件場”的場景。

　　首家美邦O2O體驗(yàn)店坐落在杭州市延慶路上，該體驗(yàn)店的最大亮點(diǎn)是五樓賣場將原本的銷售場地變成了消費(fèi)者的休閑娛樂場所。消費(fèi)者可以在享用咖啡同時(shí)使用iPad等智能設(shè)備瀏覽線上商品，并可點(diǎn)擊預(yù)約試衣，工作人員會將服裝送到顧客手中。

　　對于這樣的體驗(yàn)店，幾個(gè)標(biāo)配分別是：1、Wi-Fi網(wǎng)絡(luò)環(huán)境;2、休閑區(qū)域;3、智能設(shè)備。而這樣的配置無非是要吸引消費(fèi)者更多的停留，給消費(fèi)者更好的體驗(yàn)感，釋放出企業(yè)的品牌和文化基調(diào)。

　　當(dāng)然，除了試衣外，線下體驗(yàn)店還有一個(gè)更重要的功能-取貨。消費(fèi)者通過網(wǎng)上購買、支付，可以選擇就近的門店自取貨物，這樣的好處是，當(dāng)消費(fèi)者在門店發(fā)現(xiàn)衣服顏色、號碼不合適時(shí)，可以及時(shí)調(diào)換。

　　門店的升級是當(dāng)下O2O轉(zhuǎn)型的重要策略，當(dāng)兩個(gè)O并重的時(shí)候，線下作為離消費(fèi)者更近的場合扮演著更重要的角色。所謂的服務(wù)和體驗(yàn)均來自于線下，對消費(fèi)者能不能滿足、會不會再來起著至關(guān)重要的作用。類似于杭州體驗(yàn)店的形式，美邦計(jì)劃在一年內(nèi)開到100家。

　　攜手支付寶，沉淀消費(fèi)者大數(shù)據(jù)

　　在試水體驗(yàn)店的過程中，與支付寶的合作也是美邦重要的戰(zhàn)略組成。對于美邦和支付寶來說，雙方各取所需。美邦可以通過支付寶為消費(fèi)者提供便捷支付服務(wù)，支付寶可以通過美邦門店進(jìn)入消費(fèi)者生活場景。同時(shí)，雙方可以借助相互打通的體系，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享和交叉分析，當(dāng)數(shù)據(jù)和技術(shù)到達(dá)一定能力時(shí)，甚至可以反哺線上，更深入推動O2O。

　　調(diào)整門店結(jié)構(gòu)，主推二三線市場

　　不僅僅是美邦等服裝企業(yè)，包括沃爾瑪?shù)仍趦?nèi)的大型商超和百貨公司也同樣在實(shí)施著渠道下沉的策略。關(guān)閉一些一線城市門店，轉(zhuǎn)攻二三四線市場，特別是加快城鎮(zhèn)化的布局。在這些城市，網(wǎng)購的覆蓋率不比一線城市那么大，且國際品牌的入駐也并不那么多。在這些城市，消費(fèi)者和品牌的互聯(lián)網(wǎng)化都處于待培養(yǎng)階段，此時(shí)進(jìn)入企業(yè)則擁有更多機(jī)會可以塑造品牌。

　　入駐電商平臺，橫縱向打通渠道

　　線下品牌開拓線上渠道，自建平臺不能立竿見影，耗時(shí)耗力，入駐電商平臺可以說是最直接和基本的一步。美邦目前入駐的平臺有天貓、京東、唯品會、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等，再加上自有邦購網(wǎng)，至少在O2O線上這一環(huán)已有了一個(gè)較好的基礎(chǔ)，接下來能否產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)還要看企業(yè)的運(yùn)營效果。

　　且不說美邦轉(zhuǎn)型O2O取得了多少的成績，因?yàn)槿魏我粋€(gè)行業(yè)的變革都將會引起陣痛。美邦只是一家受互聯(lián)網(wǎng)電商影響，卻又積極轉(zhuǎn)型應(yīng)對的代表。未來傳統(tǒng)行業(yè)必將會有更多的企業(yè)實(shí)施轉(zhuǎn)型，O2O也許不是終點(diǎn)，但至少目前看來渠道需要拓展和融合、消費(fèi)者生活場景需要被新型消費(fèi)生態(tài)模式滿足。