據(jù)世界服裝鞋帽網(wǎng)了解，全球消費品公司在擴張海外業(yè)務(wù)時，層層遞進而冗雜低效的管理體系一直是地區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展到一定程度后繼續(xù)實現(xiàn)規(guī)?；鲩L的最大阻礙。所以，歐萊雅能在中國市場連續(xù)13年保持銷售額的雙位數(shù)增長是驚人的。這家公司在管理上的一個明顯特征是，讓全球高管直接插手中國區(qū)的業(yè)務(wù)決策。

　　很多時候，這一點是被關(guān)心這家公司的消費者所忽視的。全球CEO保持一定頻率的訪華行為怎么看都更像是一場營銷：一家消費品公司以此為噱頭，然后大張旗鼓地向市場傳達全球總部對該地區(qū)市場的重視——你能夠從那些千篇一律的新聞稿中發(fā)現(xiàn)的信息的確僅此而已，但這不是事實的全部。

　　在我多番接觸過的全球前幾大化妝品公司中，更普遍的做法是中國區(qū)負責(zé)人通過直接向總部CEO匯報所負責(zé)地區(qū)市場現(xiàn)狀的方式，從總部獲取決策，然后再由他回到中國落地執(zhí)行。這個過程算不上太慢，但不夠直接。

　　而歐萊雅在深耕中國的20年時間里，其全球?qū)用娴母吖苤苯硬迨值貐^(qū)業(yè)務(wù)的案例有很多，哪怕是1990年剛剛在陌生的中國市場開啟業(yè)務(wù)時，其全球高管就聚集在了中國，手把手地教導(dǎo)當(dāng)時對外資公司及消費品業(yè)務(wù)一無所知的新員工。這些新員工身上最一致的共同點，大概只有法語系畢業(yè)這一項。對法國公司歐萊雅來說，能夠找到符合語言能力要求的員工已經(jīng)不是件容易的事。

　　當(dāng)我在尋求埃森哲、睿意德等咨詢公司分析師的意見時，他們對歐萊雅這家公司在中國取得成功的判斷當(dāng)中，出乎意料地對其全球高管的主動直接參與給出了高度評價。這意味著歐萊雅不是一個自上而下的傳統(tǒng)職業(yè)經(jīng)理人匯報體系，你完全可以從更簡單的維度去衡量這件事——做好生意。

　　因為新市場與新市場之間即使存在差別，商業(yè)的路徑并不會有太大的不同：渠道策略、分銷能力、新品定位、市場營銷，新興市場與新興市場之間，有許多做生意的方法、潛在的風(fēng)險和問題，往往十分相似。歐萊雅的全球CEO歷來保持每年前往最重要的幾個地區(qū)市場的頻率，然后親自去跟當(dāng)?shù)刈钪匾慕?jīng)銷商談判、收集市場反饋和消費者信息。在亞洲地區(qū)，韓國和日本也是其每年固定會造訪的地區(qū)市場。

　　近兩年大熱的YSL美妝產(chǎn)品其實也是個有意思的案例——我在封面故事里并沒有具體提到這個品牌。因為它更多的是來自全球?qū)用娴臎Q策，而非由中國團隊操作運營。2016年下半年，在朋友圈大火的YSL星辰系列口紅，是由造假的中國微商推動的。新品還未上市就先火了起來。這件事，當(dāng)時著實讓歐萊雅的中國團隊感到不明所以。

　　但這個由全球總部作出決策，進而推向地區(qū)市場的品牌極其成功，以至于歐萊雅集團在2016年的財報數(shù)據(jù)中單獨披露了YSL的銷售業(yè)績。財報中指出，YSL的銷售額首次突破10億歐元。同時，歐萊雅集團奢侈部門在YSL化妝品和香水的銷量提振下，銷售額同比上升6%至76.6億歐元。

　　歐萊雅中國目前一共有23個品牌，而這家公司具體操作每個品牌的商業(yè)體系有太多的故事可以說。在某種程度上，全球總部的決策力其實是支撐歐萊雅最終走上美妝市場巔峰的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。當(dāng)然，這家具有決斷力，同時又十分謹(jǐn)慎的公司也犯過一些錯誤，好在它的應(yīng)激反應(yīng)非?？欤軌蜓杆傧庳撁嬗绊憽@里面的故事，或許是另一篇文章的主題了。

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