2004年，秦大中開始留長(zhǎng)發(fā)，頭發(fā)染成了明亮的金黃色。 　　秦是中國(guó)動(dòng)向集團(tuán)的首席執(zhí)行官。那一年，動(dòng)向集團(tuán)代理的意大利品牌Kappa在絲毫撬不開被耐克和阿迪牢牢占領(lǐng)的市場(chǎng)一角后，開始轉(zhuǎn)型。 　　2007年，中國(guó)動(dòng)向前五個(gè)月銷售額達(dá)6.97億元，同比增長(zhǎng)175%。2006年凈利潤(rùn)率達(dá)43%，而按照AT科爾尼大中華區(qū)董事張?zhí)毂峁┑臄?shù)據(jù)。“體育用品行業(yè)，發(fā)展較好的企業(yè)一般凈利潤(rùn)率為20%左右?！?　　今年10月10日，中國(guó)動(dòng)向在香港聯(lián)合交易所正式掛牌上市。 　　而中國(guó)動(dòng)向董事長(zhǎng)陳義紅，也因此登上了2007胡潤(rùn)富豪榜，以120億元身價(jià)與騰訊馬化騰并列第50名。 　　李寧“斷尾”后：買斷“獨(dú)家” 　　2005年的陳義紅，在賣掉手上所有李寧集團(tuán)股票后，買下了一個(gè)前途未卜的公司——北京動(dòng)向體育發(fā)展有限公司，中國(guó)動(dòng)向集團(tuán)的前身。用秦大中的話來說，對(duì)于自己的抉擇，當(dāng)時(shí)陳義紅心里也頗有些發(fā)毛。 　　北京動(dòng)向成立于2002年，李寧集團(tuán)持80%股權(quán)，主營(yíng)Kappa品牌，時(shí)任李寧集團(tuán)總經(jīng)理的陳義紅任北京動(dòng)向的董事長(zhǎng)，其私人控股的北京佳利風(fēng)公司擁有剩余20%股權(quán)。 　　初創(chuàng)的北京動(dòng)向遇到了前所未有的困難?！皩I(yè)體育用品”的定位讓其正面耐克和阿迪，而原汁原味的意式設(shè)計(jì)中國(guó)消費(fèi)者也不買賬。“相對(duì)于歐洲人較高大的體型，寬松的前襟設(shè)計(jì)穿在中國(guó)人身上就顯得邋遢。那時(shí)的設(shè)計(jì)很大程度上并不適合中國(guó)人?！鼻卮笾谢貞洰?dāng)時(shí)的情景時(shí)說。 　　另一方面，出于“為他人做嫁衣裳”的顧慮，李寧的資金和精力也集中在主力品牌上，因?yàn)楫?dāng)時(shí)只和Kappa的母公司BasicNet簽了五年的代理權(quán)。 　　臨時(shí)組成的管理團(tuán)隊(duì)，融合度也較差，“人不和”加上“天不利”——2003年非典，訂貨會(huì)上的訂單量慘不忍睹。內(nèi)外交困下，2002年的北京動(dòng)向全年銷售額僅1700多萬(wàn)元，相當(dāng)于現(xiàn)在單店的最高年銷售額。 　　“02、03年真的非常艱難?！被貞浧鹉嵌螘r(shí)光，秦頗為感慨。 　　2004年6月，李寧上市。第二年7月，陳義紅及其夫人控股的上海泰坦公司以4481.4萬(wàn)元購(gòu)得全部的80%股權(quán)，北京動(dòng)向就此脫離李寧集團(tuán)。而作為陳義紅的得力干將，秦大中隨其離開李寧，出任北京動(dòng)向總經(jīng)理。 　　2005年，kappa已經(jīng)開始轉(zhuǎn)型，銷售額也有一定增長(zhǎng)。“但作為上市公司的李寧，迫于長(zhǎng)期價(jià)值規(guī)劃的壓力，還是聽從羅蘭貝格咨詢公司的建議，舍棄了僅剩兩年Kappa代理權(quán)的北京動(dòng)向。這些風(fēng)險(xiǎn)對(duì)一個(gè)非上市公司來說，壓力并不是很大?！鼻卮笾斜硎尽?　　陳義紅的當(dāng)務(wù)之急，是不能再受那五年“緊箍咒”之困。 　　機(jī)會(huì)很快到來。 　　BasicNet臨時(shí)出現(xiàn)現(xiàn)金流困難，2006年初，陳義紅和秦大中赴意大利，一天的談判后，拿回了一紙合同，北京動(dòng)向買斷Kappa在中國(guó)大陸及澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營(yíng)權(quán)，代價(jià)是3500萬(wàn)美元。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)他們并沒有這么大一筆錢。 　　回到北京，一直關(guān)注著談判進(jìn)展的摩根大通的人已等在門口。北京動(dòng)向出讓20%股權(quán)，獲得了摩根士丹利3800萬(wàn)美元的戰(zhàn)略投資。北京動(dòng)向的轉(zhuǎn)型和上市之路鋪開。 　　出奇制勝：流連三里屯 　　“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無(wú)窮如天地，不竭如江河?！敝袊?guó)動(dòng)向辦公樓的墻上鑲嵌著《孫子·勢(shì)篇》的“出奇制勝”段。 　　除了自己染發(fā)和倡導(dǎo)公司員工染發(fā)外，那段時(shí)間，秦大中還和公司的中高管理層頻頻出入于三里屯、后海和櫻花東街上的酒吧。燈紅酒綠中，原本堅(jiān)持于“體育用品就應(yīng)該是專業(yè)的，紅藍(lán)黑色的”管理層們漸漸意識(shí)到了：原來衣服還可以這么穿，可以緊身，可以是湖藍(lán)和松黃，可以非常時(shí)尚。 　　一切源于公司董事長(zhǎng)陳義紅做出的策略改變。在2004年Kappa的全球會(huì)議上，他看到了Kappa的另一條產(chǎn)品線：運(yùn)動(dòng)時(shí)尚線。在經(jīng)歷了兩年的市場(chǎng)頹靡后，他敏銳地意識(shí)到：或許，這才是Kappa在中國(guó)成功的法寶。 　　陳的感覺是有依據(jù)的。中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和消費(fèi)升級(jí)，已經(jīng)讓普通消費(fèi)者不僅僅局限于單調(diào)的運(yùn)動(dòng)用品款式和色彩了，他們的品味越來越挑剔。 　　但要扭轉(zhuǎn)管理層們?cè)瓉砀畹俟痰乃枷胧抢щy的，“光開會(huì)談不成，思想扭轉(zhuǎn)不過來。于是我們就去酒吧觀摩，看年輕人是怎樣穿的。這樣，消費(fèi)者就在我們身邊?！鼻卮笾姓f。 　　而定位不僅是簡(jiǎn)單的“時(shí)尚和性感”這一對(duì)形容詞。 　　“我們實(shí)施的是差異化路線和藍(lán)海戰(zhàn)略。我們?yōu)槭裁崔D(zhuǎn)型？因?yàn)槲覀兇虿贿^耐克和阿迪。傳統(tǒng)體育用品在品牌上很強(qiáng)，但實(shí)際上他們的零售能力并不強(qiáng)。我們也有考慮過類似esprit和jack&jone的時(shí)尚路線，但他們?cè)诹闶鄯矫娣浅?qiáng)大。所以我們給自己定了條不可觸碰的紅線：永遠(yuǎn)牢記自己是體育品牌。”當(dāng)時(shí)的選擇和轉(zhuǎn)型在秦大中看來頗為艱難，但也卓有成效?！耙?yàn)椋覀兝卫巫プ×?，那小部分需求?00%份額?！?　　為打破經(jīng)銷商的顧慮，剛剛轉(zhuǎn)型的Kappa通過第一次采取“寄售制”的方式，把那些經(jīng)銷商認(rèn)為“好看但沒賣過/不敢賣”的產(chǎn)品鋪進(jìn)了市場(chǎng)。一炮打響。 　　當(dāng)然，差異化是一個(gè)整體概念，包括設(shè)計(jì)和研發(fā)。在AT科爾尼董事張?zhí)毂磥?，“以運(yùn)動(dòng)時(shí)尚為定位的差異化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，一方面要貼近國(guó)際時(shí)尚，一方面必須深入了解中國(guó)消費(fèi)者的喜好?！蔽挥诒本┮嗲f的中國(guó)動(dòng)向總部一棟白色小樓的設(shè)計(jì)中心，沒有陳儀紅的許可，除了設(shè)計(jì)師誰(shuí)也不能進(jìn)入。這些設(shè)計(jì)師有來自意大利的，也有來自鄰國(guó)日本和韓國(guó)的。每年，有2000多款的設(shè)計(jì)從意大利過來，在提煉并加入了更多適合中國(guó)消費(fèi)者的元素后，進(jìn)入市場(chǎng)。 　　2005年，中國(guó)動(dòng)向銷售額達(dá)到1.5億，2006年已經(jīng)達(dá)到近9億，目前店面超過1400多家。 　　“領(lǐng)養(yǎng)”和收購(gòu)：兩條腿賽跑 　　2008年的北京奧運(yùn)，進(jìn)一步刺激著中國(guó)體育用品市場(chǎng)的發(fā)展。專業(yè)體育戰(zhàn)略策劃?rùn)C(jī)構(gòu)前銳(上海)商務(wù)咨詢公司(zou marketing)曾有一份報(bào)告預(yù)測(cè)，2008年中國(guó)體育用品市場(chǎng)將達(dá)到62億美元。這樣一塊大蛋糕，無(wú)論是耐克阿迪等國(guó)際品牌大鱷，還是李寧安踏等國(guó)內(nèi)品牌巨星，自然都虎視眈眈。中國(guó)動(dòng)向也不例外。 　　在中國(guó)動(dòng)向的投資者中，相對(duì)大摩、中國(guó)人壽和老虎基金，銀泰百貨并不怎么起眼?！跋乱徊轿覀儗⒊蔀閼?zhàn)略合作伙伴，這正在接洽中。銀泰是很多零售公司的大股東，它自身又經(jīng)營(yíng)著百貨公司，未來會(huì)有很豐富的零售資源?！鼻卮笾斜硎尽?　　長(zhǎng)遠(yuǎn)的大渠道建設(shè)正在進(jìn)行中。 　　“首先，銷售上的風(fēng)險(xiǎn)永遠(yuǎn)存在，一旦某次設(shè)計(jì)沒法抓住消費(fèi)者，百貨商場(chǎng)的迅速調(diào)整是必然的也是致命的，所以必須先和渠道商建設(shè)好關(guān)系；其次，這也是為多品牌化發(fā)展考慮，方便其他品牌更快更好地進(jìn)入市場(chǎng)。” 　　除了Kappa藍(lán)色的襪子和白色的板鞋，采訪當(dāng)天，秦大中還穿了件藏青色的Rukka套衫，這是他們推出的新品牌，目前已開出29家門店。與Kappa不同的是，源于歐洲芬蘭L-Fashion公司的Rukka定位于高科技高品位。 　　在動(dòng)向體系里，Kappa和Rukka是兩個(gè)獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行運(yùn)作，內(nèi)部考核上有競(jìng)爭(zhēng)，但在實(shí)際操作上，從最開始的研發(fā)、定位、設(shè)計(jì)、技術(shù)、生產(chǎn)組織、渠道管理、營(yíng)銷，完全是獨(dú)立的，運(yùn)作方式也有差別，財(cái)務(wù)、行政等可以共用。 　　但Rukka的獨(dú)家分銷及特許經(jīng)營(yíng)權(quán)只有十年，Kappa曾面臨的問題會(huì)同樣出現(xiàn)在它身上嗎？“和我們簽合同，至少說明他們還沒有獨(dú)立進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的能力，而到時(shí)，無(wú)論在品牌推廣還是渠道建設(shè)上，我們會(huì)是最優(yōu)秀的國(guó)內(nèi)公司，他們依然會(huì)選擇我們?！鼻卮笾姓f。 　　與此同時(shí)，Kappa kids也在研發(fā)和生產(chǎn)當(dāng)中，計(jì)劃于2008年下半年推出?！斑@是為了滿足像我女兒那樣的消費(fèi)者的需求，”秦笑言，當(dāng)然目的遠(yuǎn)沒有這么簡(jiǎn)單，“我們要從娃娃抓起，培養(yǎng)顧客的品牌忠誠(chéng)度?！?　　中國(guó)動(dòng)向已經(jīng)意識(shí)到了單一品牌可能掣肘公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，“在這個(gè)行業(yè)，市場(chǎng)的最大一塊已經(jīng)被拿走了，但我們可以用多品牌來共同打造一個(gè)中國(guó)動(dòng)向?！?　　進(jìn)一步的品牌代理、收購(gòu)是必然的，但相應(yīng)的，管理問題也會(huì)隨之而來，不同的管理模式和公司文化如何協(xié)調(diào)，是擺在陳義紅和秦大中面前的問題。但上市后，“真正難的是資本管理，找錢很難，有效地用錢則更難?！?　　但一部分錢用在哪里顯然已經(jīng)明晰了，“我們會(huì)投大約50%在品牌收購(gòu)上，”另按招股書上說明，中國(guó)動(dòng)向計(jì)劃至2007年底，開出門面店1800家，“但事實(shí)情況，應(yīng)該會(huì)超出招股書上的承諾?！?　　中國(guó)動(dòng)向上市前夕，投資人大摩和它簽了份“對(duì)賭協(xié)議”，其中規(guī)定，中國(guó)動(dòng)向明年的盈利目標(biāo)為4970萬(wàn)美元，如果沒有達(dá)到上述目標(biāo)，集團(tuán)主要股東要以1美元的象征性代價(jià)，向持股20%的第二大股東大摩轉(zhuǎn)讓不多于20%的已發(fā)行股本。相反，集團(tuán)期內(nèi)盈利能超出5590萬(wàn)美元，大摩會(huì)向?qū)Ψ睫D(zhuǎn)讓集團(tuán)已發(fā)行股本的1%。 　　其中，還有個(gè)秘密的附屬協(xié)議，就是陳義紅和秦大中的辭職書：如果到時(shí)中國(guó)動(dòng)向的業(yè)績(jī)達(dá)不到要求，他們倆必須卷鋪蓋走人。 　　“但怕啥，我們肯定會(huì)贏呀！”依然留著一頭時(shí)尚長(zhǎng)發(fā)的秦大中對(duì)此卻頗為自信。