年終年關(guān)，對于企業(yè)來說同樣是一個關(guān)口。為什么這么說呢？因為企業(yè)年終都面臨著年終考核的問題。據(jù)專業(yè)人士介紹，一個績效考評工作體系是非常復(fù)雜的，它由許多內(nèi)在的要素組成，如考評的目的、考評的工具、考評的程序、考評信息的來源、考評指標的設(shè)置、考評結(jié)果的應(yīng)用、反饋、考評的主體、對象、培訓(xùn)等等。而這些要素又都處在組織環(huán)境中，和組織的其他經(jīng)營管理活動與過程緊密聯(lián)系在一起。因此，在進行年終考評過程中更應(yīng)該慎重對待其中的一些關(guān)鍵問題，“失之毫厘，差之千里”，這些關(guān)鍵問題處理不當不僅直接影響考核效果，更會危害公司整體利益。    　　明確考核目的  　　績效考核本身帶有兩個不同的目的，它一方面帶有組織管理的目的，希望通過考核的手段來促進組織目標的實現(xiàn)；另一方面它又帶有個人激勵的目的，希望通過績效評估盡量照顧到每個個體的獨立存在。這兩個目的之間充滿矛盾，有時甚至不可調(diào)和。在效率與公平之間，有時必須進行取舍。實踐中常常出現(xiàn)重考評、輕業(yè)務(wù)改進的現(xiàn)象，結(jié)果導(dǎo)致考評不僅沒有提高效率，反而降低了效率。  　　很多鞋企的老板表示，“考核的目的是為了提高企業(yè)的整體運作水平和績效，還是為了實現(xiàn)對員工的合理獎懲？是讓企業(yè)在一個規(guī)范的水平上運作，還是讓技能欠缺的管理人員找到一點管理的感覺？”每個鞋企都需要這樣自問，并且要明確：年終考核本身不是目的，它是為使員工在下一年度更高地提升業(yè)績水平而使用的手段。如果考核者背離年終考核的目的，只是為了考核而考核，考核只是用來評價員工的工作狀況，人為地拉開距離，抓住那些績效低下的員工，甚至把他們淘汰掉，那么年終這一耗時、耗力的大工程也就失去了它本來的目的。 　　考核標準務(wù)求完善  　　許多鞋企的考核內(nèi)容不夠完整或者千篇一律。不能涵蓋全部工作內(nèi)容或以偏概全，就無法正確評價人的真實工作績效；同時，不同類型部門考核內(nèi)容差別不大，針對性不強，這在很大程度上影響了考核結(jié)果的客觀性、真實性和準確性。多數(shù)企業(yè)在考核內(nèi)容上主要集中在兩方面，一方面是員工的德、能、勤、績，另一方面是員工為企業(yè)創(chuàng)造多少經(jīng)濟效益。這兩方面內(nèi)容的考核并不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外，德、能、勤、績這類考核指標基本上是屬于定性化的指標，過多定性化指標的存在自然無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。只有把定性化的指標以定量的形式表現(xiàn)出來，才能克服其主觀隨意性。   　　考核標準應(yīng)該根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定。比如：考核標準大而籠統(tǒng)，沒有具體的評價標準；考核標準中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服；考核標準與工作職能偏差較大。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱的可能性強，考核結(jié)果爭議性大，很難令員工信服，結(jié)果使考核流于形式。  　　考核指標要能適應(yīng)市場和組織的快速變化。由于年終考核指標往往是一年一度設(shè)置的，指標是凝固的，并且會迅速老化；而組織的效率常常是由靈活性的管理產(chǎn)生的，績效考評在給組織帶來秩序的同時，往往讓組織喪失靈活性，導(dǎo)致效率下降。因此，考核指標的設(shè)定要根據(jù)市場和行業(yè)的特定要求做客觀、靈活的設(shè)置，以保證對組織績效起到正強化的作用。  　　不讓員工對無法控制的結(jié)果負責  　　某家鞋企的總經(jīng)理遇到了難題：年終獎發(fā)了以后，有兩個業(yè)務(wù)骨干很不滿意，要找他討個說法，原因是競爭對手在他們管轄的市場區(qū)域出重拳爭奪份額，導(dǎo)致他們不能完成年初簽訂的業(yè)績指標，獎金受到影響。這位老總也很頭疼，他們并不是不努力，的確是受對手強勢競爭的影響。按照公司制定的績效考核體系，他們的確不能拿到足額的獎金，但公司在這個區(qū)域市場上的投入不足是非?？陀^的原因。  　　再如，一個銷售員的關(guān)鍵績效考評指標至少是三個：銷售增長率、資金回籠率、銷售利潤率。在價格持續(xù)下降的市場情況下，銷售越是增長，利潤率就越是下降，這種內(nèi)部沖突常常使銷售員左右為難，陷入困境。 　　這兩個例子反映的是一個普遍現(xiàn)象：員工的“績效”不僅僅由其能力和努力所決定，還受到外部環(huán)境的影響。曾經(jīng)有人分析這種現(xiàn)象，認為績效考評的尷尬之處在于：“評估的是個人業(yè)績，但所用指標卻是團隊和環(huán)境因素共同作用的產(chǎn)物。這就導(dǎo)致了一個邏輯錯誤--讓員工對自己不能控制的結(jié)果負責?！?nbsp; 正確使用考核結(jié)果 　　在考核結(jié)果出來的事后階段，公司全體上下往往特別關(guān)注結(jié)果的等級劃分，以及其與獎金的掛鉤。這主要是因為績效考核的結(jié)果通常是崗位績效工資或獎金的決定性因素。此外，從“價值創(chuàng)造－價值評估－價值分配”這樣一個人力資源管理價值鏈體系來看，作為分配依據(jù)，績效考核必然擔當起與之密切相關(guān)的管理功能，或起調(diào)節(jié)杠桿的作用。  　　但考核結(jié)果的應(yīng)用還有一個更重要的方面，就是績效考核的開發(fā)功能，或者說績效考核的追求--不斷改進、持續(xù)提升。而目前中國企業(yè)中，考核的這個功能往往在眾人為考核分數(shù)高低的爭執(zhí)、喧嘩中淹沒、沉淪。其實，關(guān)注考核結(jié)果的應(yīng)用本身并沒有錯，但上下級常常因為對管理功能的過分關(guān)注，而忽視了開發(fā)功能。在結(jié)果分值上的斤斤計較，常常導(dǎo)致公司上下忘記了如何提高自我、提升績效。其惡果就是，對短期利益追求的短期行為不可避免地發(fā)生了。  　　考核結(jié)果的最后一個用途是它的戰(zhàn)略評審作用，就是將年終考評結(jié)果回饋到整個戰(zhàn)略的實施過程中，進行動態(tài)修正，使考核能不斷地與戰(zhàn)略意圖保持一致。  　　以上是年終績效考核中應(yīng)重點注意的若干問題，要想從整體上推動組織效能的不斷提升，就必須從根本上解決績效考核中的種種難題，尤其要注意操作環(huán)節(jié)的制度設(shè)計。  　　鞋企如何做好年終考核工作呢？ 　　年終考核工作是公司對全體員工一年來職務(wù)職責履行程度的全面考評；年終考評的內(nèi)容一般包括德、能、勤、績。那么，如何做好年終考核工作呢？  　　一、考核順序 　　1、制定計劃 　　為了保證考核工作按期、保質(zhì)完成，事先應(yīng)制定好年終考核計劃，計劃內(nèi)容包括：明確考核的對象、考核內(nèi)容、考核的方法、各階段實施時間等等。 　　2、確定考核的標準 　　公司內(nèi)不同部門有不同崗位，各崗位員工的職責不盡相同，所以考核的標準不能雷同。應(yīng)該確定好不同崗位的考核標準，如營銷人員考核標準、財務(wù)人員考核標準、工程技術(shù)人員考核標準等。 　　3、分析評價數(shù)量化工作 　　對考核的標準做分析評價工作，說白了就是由定性到定量的過程。如工作量大計10分，一般計8分，寬松計5分；工作質(zhì)量優(yōu)秀計10分，良計8分，一般計5分，差計3分等等。 　　4、考核結(jié)果的反饋和運用 　　考核結(jié)果須及時反饋，反饋的形式一般二種，一是由公司經(jīng)理直接認可考核結(jié)果；根據(jù)考核結(jié)果做出決策，如提薪、晉升、加獎等；二是考核結(jié)果通過面談等形式反饋給考核對象，由其認可，利其發(fā)揚優(yōu)點改正缺點。 　　二、考核方法 　　考核方法有多種，如評級量表法、因素評分法、綜合考評法等，不論采用何種方法，最終以表格的形式的考評比較實用方便。 　　好的考評表格應(yīng)該盡可能簡單，除非考評需要，否則，不要搞復(fù)雜了。最好是大多數(shù)人不需要培訓(xùn)和他人的解釋就能看懂，這樣才不會導(dǎo)致考核過程中出現(xiàn)阻隔、誤解等等這樣那樣的問題，影響考核進程以及考核結(jié)果的真實性與可靠性。