這是一個(gè)轉(zhuǎn)型的時(shí)代！從國家到地區(qū)，從組織到個(gè)人，莫不忙忙碌碌，尋找新的定位和新的出路。      在轉(zhuǎn)型的社會(huì)大潮中，制鞋行業(yè)也不例外，每一個(gè)角落都彌漫著轉(zhuǎn)型的味道。原本主營OEM貼牌加工的外銷鞋企開始轉(zhuǎn)型做起了內(nèi)銷，原本專注鞋材輔料的供應(yīng)商也紛紛大膽推行后向一體化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型當(dāng)起了鞋企老板。與此同時(shí)，那些在國內(nèi)鞋業(yè)市場轉(zhuǎn)戰(zhàn)四方的鞋企們更是忙于自身定位的轉(zhuǎn)型，從初期較為原始的產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)向高標(biāo)準(zhǔn)、高要求的品牌服務(wù)商。      對于所有身處轉(zhuǎn)型風(fēng)暴核心的鞋企們來說，轉(zhuǎn)型是它們擺脫困境、探索出路的重要手段。對它們來說，這場轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)能不能打得贏，甚至關(guān)系它們能不能繼續(xù)存活下來。      外銷到內(nèi)貿(mào)的轉(zhuǎn)型      今年以來發(fā)生在對外貿(mào)易領(lǐng)域的三件大事就像是三記重錘，震暈了幾乎所有的外銷型鞋企，迫使它們開始把藏在抽屜里“灰塵滿面"的“國內(nèi)市場發(fā)展計(jì)劃"重新搬到桌面上。人民幣兌換美元升值這把一直懸在它們頭上的大刀終于在2007年閃電般的落了下來。國際貿(mào)易的慣例是以美元結(jié)算，外商以美元與外銷鞋企簽訂訂購合約，而鞋企們無論原料采購還是生產(chǎn)加工都是以人民幣計(jì)算。這樣一來，同樣是5美元的鞋子原本可以兌現(xiàn)40元人民幣，現(xiàn)在則變成了37元人民幣，憑空損失了近10%的利潤；出口退稅政策的調(diào)整是打在外銷鞋企們身上的第二記重錘，2個(gè)點(diǎn)的調(diào)低把外銷鞋企的利潤期望化為了烏有，最后一點(diǎn)點(diǎn)的微利也給徹底調(diào)沒了；通貨膨脹則是外銷鞋企們承受的第三記重錘，原料的上漲、人員成本的飆升，大大加深了外銷型鞋企的成本負(fù)擔(dān)。      不堪重負(fù)的外銷鞋企們終于迫不得已邁出了轉(zhuǎn)型的第一步，從外銷出口轉(zhuǎn)為國內(nèi)貿(mào)易。      原料商向品牌商的轉(zhuǎn)型      如果說外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷多多少少是受環(huán)境所迫的被動(dòng)之舉的話，鞋材原料商轉(zhuǎn)型品牌商的舉動(dòng)則似乎主動(dòng)得多。      大部份原料商轉(zhuǎn)型為品牌商直接進(jìn)入國內(nèi)成鞋市場，在于其看準(zhǔn)了當(dāng)前廣泛的市場機(jī)會(huì)。鞋業(yè)市場通過全行業(yè)的大力拓展和培養(yǎng)，已經(jīng)基本成型并相當(dāng)穩(wěn)定。更重要的是大批先行品牌因?yàn)槿狈ψ銐虻慕?jīng)驗(yàn)而出現(xiàn)普遍性的失誤不得不壓縮戰(zhàn)線或是退出市場，因此而遺留下了一個(gè)極其龐大的市場空間和不可估量的渠道等資源。攜帶強(qiáng)大的資本在這個(gè)時(shí)候進(jìn)入市場，可以用最小的成本獲得最大化的產(chǎn)品、人才等資源，對市場和渠道等一線資源的接管更是大大的省去了大筆的初期進(jìn)入成本。在成本大幅下調(diào)，優(yōu)勢資源大量集中的前提下，原料商們有理由相信它們的轉(zhuǎn)型必能一戰(zhàn)功成。      此外，從原料商轉(zhuǎn)型為品牌商也成為原料商們規(guī)避當(dāng)前愈演愈烈的貨款拖欠現(xiàn)狀的商業(yè)智慧?；谄毡榈氖袌鲑Y金鏈緊縮，鞋企們開始集體拖欠鞋材供應(yīng)商的貨款，拖欠的周期更是從一開始的3個(gè)月延長到了6個(gè)月，9個(gè)月甚至是12個(gè)月。原料商們暗自揣摩，龐大的資金與其被鞋企們拖欠，成為周轉(zhuǎn)率最低的資本，倒不同直接進(jìn)入市場轉(zhuǎn)化為市場渠道拖欠賬款，好歹作為成鞋的應(yīng)收賬款在周轉(zhuǎn)率和收益率上要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于鞋材原料。      產(chǎn)品供應(yīng)商向市場營運(yùn)商的轉(zhuǎn)型      在外銷鞋企和原料商轉(zhuǎn)型鞋企的雙重危脅下，已經(jīng)身處市場一線的鞋企們不得不打起十二分精神應(yīng)付更為嚴(yán)竣的挑戰(zhàn)。      起初市場旺盛的時(shí)候，鞋企們并沒有完整的履行社會(huì)對鞋企的各項(xiàng)分工，只是承擔(dān)了最基本的產(chǎn)品供應(yīng)功能，至于渠道發(fā)展、營銷扶持、品牌塑造、終端服務(wù)等諸多功能，大多數(shù)由鞋企們轉(zhuǎn)嫁給了代理商。鞋企們承擔(dān)了很小一部份的功能卻看似獲取了很大一部份的利益，市場環(huán)節(jié)的不滿由來已久，這些不滿在廠商強(qiáng)勢的時(shí)候倒也不會(huì)出什么亂子，現(xiàn)在競爭愈演愈烈，后進(jìn)品牌虎視眈眈，渠道商們的議價(jià)能力越來越強(qiáng)，稍有不慎市場就可能功虧一簣，鞋企們不得不硬著頭皮進(jìn)行轉(zhuǎn)型，承擔(dān)原本就應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的種種功能，獲取正當(dāng)?shù)慕?jīng)營利益。      鞋企們開始紛紛組建起龐大的市場服務(wù)團(tuán)隊(duì)并派駐各地市場提供貼身服務(wù)；投放足夠的廣告以塑造品牌的優(yōu)勢；完善代理商區(qū)域經(jīng)營管理機(jī)制以面對嚴(yán)竣的市場競爭。總之，除了最初的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，鞋企們還開始提供包括完善的市場發(fā)展計(jì)劃，可行性的區(qū)域扶持措施，兼顧全局與局部的品牌增值戰(zhàn)略等一條龍的服務(wù)，履行一個(gè)成熟的市場營運(yùn)商的種種職能，所有的一切，只為了保住并進(jìn)一步提升市場。      后記      轉(zhuǎn)型是中國鞋界面臨的一個(gè)共同的課題，轉(zhuǎn)型方向準(zhǔn)不準(zhǔn)，策略對不對，時(shí)機(jī)當(dāng)不當(dāng)，決心大不大，關(guān)系到了每一家鞋企的未來。      轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)，不是一家鞋企的戰(zhàn)斗，而是一場全行業(yè)的鏊戰(zhàn)。