08年奧運(yùn)的到來，各梯隊的服裝運(yùn)動品牌投入大量的人力、物力、財力欲以抓住機(jī)會，豪賭奧運(yùn)。然而放眼奧運(yùn)營銷歷史，通過奧運(yùn)會有實質(zhì)性突破的，除了由三級架構(gòu)組成的奧運(yùn)合作商外，其他的效果并不是那么的明顯。畢竟，奧運(yùn)的賽場，從來就是一個排資論輩的商業(yè)戰(zhàn)場！每逢世界杯與奧運(yùn)會之際，國內(nèi)外運(yùn)動品牌都會掀起新一輪聲勢浩大的體育營銷運(yùn)動，        為了爭奪市場，紛紛投入大量的人力、物力、財力，豪賭奧運(yùn)。然而這種單點(diǎn)的突破方式除了鞏固了一線品牌外，對于二三線品牌而言，就如同當(dāng)年效仿安踏的明星+央視手法一樣，后來者的效果并不明顯，同時使他們在跟風(fēng)模仿中自我迷失，更甚者造成企業(yè)資源的嚴(yán)重透支。       一、二三線運(yùn)動品牌市場格局掃描       對于各品牌市場格局而言，鞋服界有個共識：年銷售額50億—100億元的即國際尖端品牌，如阿迪達(dá)斯和耐克；年銷售額10億元以上是國內(nèi)一級品牌；接下來5億元和2億元各是一個檻，分出國內(nèi)第一、第二和第三層品牌；最后一道檻之下的即未上規(guī)模。       同樣，一級市場是指一、二級城市，即上海、北京等大城市為一級市場，其他各地的省會城市、經(jīng)濟(jì)特區(qū)等為二級市場，三級市場為地級城市?，F(xiàn)在一、二級市場基本上是國際大品牌和李寧占領(lǐng)。國內(nèi)的強(qiáng)勢品牌占領(lǐng)著第二層的位置，而李寧、安踏，它們對于國際品牌來講是追隨者，相對于國內(nèi)品牌來卻是領(lǐng)先者。目前，就整個泉州晉江地區(qū)而言，絕大多數(shù)的運(yùn)動品牌則排在了二、三級市場。       二、二三線運(yùn)動品牌市場競爭手段        高空對決       中國服裝運(yùn)動品牌的變革不是從設(shè)計開始，而是從品牌開始的，二十世紀(jì)末，安踏跟隨國際運(yùn)動品牌NIKE、ADIDAS屢試不爽的名人策略作為突破口，拉動消費(fèi)者的實際購買。因此，安踏簽下年輕、充滿朝氣和活力的世界冠軍孔令輝，成為晉江首位運(yùn)動品牌代言人！當(dāng)孔令輝青春、健康的形象出現(xiàn)在熒屏上，立刻俘獲了不同階層消費(fèi)者的心，也使安踏運(yùn)動鞋的品牌親和力和知名度在短時間內(nèi)得到空前的提升，特別是在孔令輝的老家哈爾濱，安踏迅速攀升到各大商場銷量排名榜的第一位。僅此一舉，安踏在當(dāng)年的市場占有率便迅速攀升至13.4%，安踏也因此囊括了中國運(yùn)動鞋的第一塊“中國馳名商標(biāo)”。       良好的榜樣，引來了晉江其他企業(yè)的爭先效仿。這種“明星+廣告”的造牌運(yùn)動立即席卷了整個泉州晉江地區(qū)，從2000年至2003年兩年多，繼安踏之后，361度、特步、喜得龍、愛樂、奈步、金蘋果、貴人鳥等30多個晉江鞋業(yè)品牌在CCTV-1和CCTV-5不斷亮相，從此CCTV-5也業(yè)內(nèi)詼諧為晉江頻道。據(jù)后來統(tǒng)計，在安踏之后，CCTV-5廣告亮相的晉江品牌呈幾何級躍進(jìn)，2000年有16個，2001年為33個，2002年為36個，2003年已經(jīng)達(dá)到了44個，每年在CCTV的投播費(fèi)用總量均超過了兩億人民幣。        終端肉搏       上個世紀(jì)末，我國各行業(yè)開始刮起終端旋風(fēng)，在2000之后的幾年快速影響服裝行業(yè)，晉江各運(yùn)動品牌也繼高空傳播的推動之后，拉開了一場終端肉博戰(zhàn)。即——“圈地運(yùn)動”之稱的“A”店計劃。       執(zhí)行以“A店工程”為名的計劃，是對原有的流通渠道進(jìn)行改造和拓展。以至各品牌區(qū)域代理商面臨最大的壓力就是要去占領(lǐng)全國前一百名大商場和各省會城市和重點(diǎn)地級市的主商圈，使“名牌進(jìn)名店”“名牌進(jìn)重點(diǎn)”借以拉開彼此的距離。        概念突圍        概念的訴求源起于，特步“風(fēng)火”系列、奈步“閃動、彩動”系列，到后來紛紛跟隨NIKE、ADIDAS 商品科技訴求策略，如361度 “獵豹仿生”技術(shù)、鴻星爾克 “GDS全掌地面減震”技術(shù)、愛樂 “氫動力”……一時間概念營銷充斥市場。       體育營銷       體育營銷是NIKE、ADIDAS最有效的營銷武器之一，同樣也成為二、三線運(yùn)動品牌不二法寶。06年特步以1620萬重金成為十運(yùn)會頂極贊助商，匹克成為全國最好的籃球隊八一球隊的運(yùn)動裝備贊助商。        新媒體營銷       網(wǎng)絡(luò)正逐步進(jìn)入主流媒體，如安踏與搜狐體育、361度與騰訊已形成排他性的戰(zhàn)略聯(lián)盟，而特步跟隨可口可樂與九城的合作模式，牽手全球最大的網(wǎng)絡(luò)游戲運(yùn)營代理商盛大網(wǎng)絡(luò)，成為了其在運(yùn)動品牌領(lǐng)域的惟一合作伙伴。       高空對決、終端肉搏、概念突圍、體育營銷、新媒體營銷是一部晉江運(yùn)動品牌的成長史。然而結(jié)果都如2003年伊始的那場明星+廣告的高空對決一樣，達(dá)到理想結(jié)果的并不多——除了1999年開始做廣告的“安踏”以外，幾乎其它運(yùn)動品牌都沒有得到預(yù)期的銷售增長。       三、二三線運(yùn)動品牌戰(zhàn)略的缺失       案例一：德爾惠戰(zhàn)略的迷失       德爾惠成立于1983年，是我國最早的制鞋企業(yè)之一。該品牌在2000年請了宿茂臻代言，2001年請吳奇隆代言，2002世界杯期間斥巨資加大傳播力度，但市場還是不見多大起色。2003年更換周杰倫代言，市場有所表現(xiàn)。但是從2005年開始，市場的占有率不斷下滑，整體銷售量停留在4億元左右。于是請了高普森機(jī)構(gòu)分析研究，認(rèn)為品牌名稱是最大的障礙之一?！∮谑?007年3月份，德爾惠斷然決定“變臉”。德爾惠邀請著名品牌大師李光斗先生把圖標(biāo)下的英文標(biāo)“DEERHUI”換成了“DEERWAY”，廣告語“我的個性”也換成了“ON THE WAY”?！?      在這方面很多企業(yè)主都把討論放在解決問題上，也就是說喜歡“找出問題答案”。在很多戰(zhàn)略的決策中最常發(fā)生的錯誤是強(qiáng)調(diào)找出正確的答案，而不是重視提出正確的問題。的確品牌名字是一個品牌成功的“關(guān)鍵因素”之一，但是在進(jìn)行任何一項決策之前我們必須界定問題，即找出真正的問題是什么？在這個階段，花再多的時間都不為過，許多著作和所謂的大師都建議決策者果斷的做出決定，但是最愚蠢的莫過于勸說服決策者趕快決定問題出那里？許多問題，我們似乎找到了關(guān)鍵因素（或者關(guān)鍵因素不止一點(diǎn)），然而實際上這些因素卻多半不太重要，而且最現(xiàn)而易見的癥狀往往透露不出任何重要線索。       德爾惠的問題正是如此。高普森機(jī)構(gòu)認(rèn)為品牌名字是最大的障礙之一，便開始大刀闊斧的開始改革，然而從德爾惠的成長歷史（即搖擺不定的戰(zhàn)術(shù)性活動）這一情況來看，可以初步判斷出“德爾惠真正的問題是戰(zhàn)略上的迷失。       在很多的企業(yè)管理中，我們看到的是個性上的沖突，而真正的問題卻源于組織結(jié)構(gòu)不佳，我們看到的可能是成本過高，于是削減成本，但實際的問題可能是產(chǎn)品或營銷規(guī)劃不佳。德兒惠看到的是銷售不佳，認(rèn)為問題是出在品牌名上，而實際的問題是缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。       或許以上的分析還不夠充分，但我們從“DEERHUI”換成了“DEERWAY”，廣告語“我的個性”也變成了“ON THE WAY”看出，德爾惠依然沒有提出清晰的戰(zhàn)略，僅僅解決了名字的問題（暫且不論對錯）或許真的如他的廣告語所說“ON THE WAY，在這條路上沒有方向、沒有終點(diǎn)。既然沒有清晰的戰(zhàn)略，那么德爾惠從品牌、營銷、人力資源、終端市場、平面設(shè)計、空間設(shè)計、生產(chǎn)管理等七大方面進(jìn)行整合，并圍繞品牌知名度、形象等八個方面進(jìn)行提升就沒有意義了       案例二：鴻星爾克管理的機(jī)制跟不上上市的步伐       奧運(yùn)的來臨，“上城熱”是繼高空對決、終端肉搏、概念突圍、體育營銷、新媒體營銷之后的新一輪的熱潮，晉江各運(yùn)動品牌都在厲兵秣馬，安踏即將開赴香港，特步和361度等正積極籌備……資本的力量似乎正對高速發(fā)展而又競爭激烈的體育用品行業(yè)起著推波助瀾的作用。       首先上市就意味就公眾公司，需要接受來自公眾和證監(jiān)會等社會各方面的監(jiān)督。企業(yè)的季報、年報、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、贏利能力、成長性、資金去向等所有的信息都必須公開并接受監(jiān)督。       可以說任何一家企業(yè)上市目的都是為了能募集到更多的資金，以求得企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，而鴻星爾克的上市之后的表現(xiàn)或許能給我們以下啟示：       第一：上市前與準(zhǔn)備工作不夠，與券商的利益關(guān)系不清，       第二：新加坡上市前后，公司管理的機(jī)制明顯跟不上上市的步伐。在產(chǎn)品開發(fā)、渠道掌控、信息系統(tǒng)建設(shè)、品牌文化塑造、企業(yè)制度健全、管理能力以及資源整合能力等各個方面面臨著嚴(yán)峻的問題。       所以，并不是所有的企業(yè)一定都要上市，尤其是對于晉江運(yùn)動服裝行業(yè)里大多數(shù)中小品牌來說，沒有明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略前提下，同時在綜合能力還沒有達(dá)到一定高度之前，踏踏實實練內(nèi)功是最主要的。至于資本運(yùn)作，是企業(yè)發(fā)展到一定高度之后才需要考慮的事。       四、二三線運(yùn)動整體品牌缺乏戰(zhàn)略的表現(xiàn)       戰(zhàn)略目標(biāo)是一個企業(yè)所有的活動、組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。從二、三線運(yùn)動品牌行業(yè)的發(fā)展史來，以及某些品牌來看，二、三線運(yùn)動品牌行業(yè)的發(fā)展史簡直就是一部盲目的燒錢史，因為大多數(shù)企業(yè)急于求成、盲目跟風(fēng)、習(xí)慣性用錢達(dá)到目的。       筆者曾經(jīng)對某運(yùn)動服裝企業(yè)進(jìn)行