隨著VANCL(凡客誠品)在服裝行業(yè)的異軍突起，BONO、七匹狼、李寧等知名品牌進入電子商務，國內傳統(tǒng)服裝企業(yè)不愿將中國龐大的網(wǎng)絡消費人群拱手相讓，也不得不尋求進入電子商務中。

　　但是，當傳統(tǒng)服裝企業(yè)的電子商務真正開展起來之后，卻發(fā)現(xiàn)了很多意向不到的問題。因此，它們對電子商務充滿了怨氣：沒有電子商務，企業(yè)管理非常規(guī)范;出現(xiàn)了電子商務，按照企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式，企業(yè)的管理卻造成了很大的混亂。可見，開展電子商務，不僅僅是在網(wǎng)上賣衣服這么簡單，它的背后蘊藏著企業(yè)管理和團隊建設的深刻變革。

　　服裝企業(yè)需要建立扁平化的組織結構，才能夠適應電子商務

　　服裝企業(yè)開展電子商務后，需要減少決策與行動之間的時間延滯，加快對市場和競爭的動態(tài)反應，這樣才能抓住一切可能的機會，實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。

　　為了使這一目標達成現(xiàn)實，除了利用了電子商務技術外，服裝企業(yè)應當通過建立扁平化的組織架構，適當減少中間管理層次，進而使組織的能力變得柔性化、反應更加靈敏。通過改變傳統(tǒng)職能部門依賴于分工與協(xié)作完成整個任務的過程，服裝企業(yè)需要培養(yǎng)并行工程的思想，改革組織內部信息溝通方式，提高溝通效率，減少組織層次。只有這樣，高層決策者可以與基層執(zhí)行者直接聯(lián)系，基礎執(zhí)行者也可以根據(jù)實際及時進行決策，中層組織原來意義上的上傳下達作用的重要性逐漸削弱，而轉向深入科研、管理、生產(chǎn)、營銷一體的市場第一線，使企業(yè)建立扁平化結構的組織模式。

　　開展電子商務的服裝企業(yè)，管理幅度原則為信息溝通幅度原則所取代。盡量打破企業(yè)部門的界限，任命跨職能的任務團隊。進行企業(yè)的聯(lián)網(wǎng)，讓每個人都成為網(wǎng)絡上的一個節(jié)點。

　　電子商務下，服裝企業(yè)的決策變得分散

　　在服裝企業(yè)運營中，正確的企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展方向對其未來的影響巨大。傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃是，先制訂計劃，然后執(zhí)行。

　　進入電子商務后，服裝企業(yè)環(huán)境機會的不明確、經(jīng)營機會的不確定性都在增加。在這種情況下，企業(yè)為了在瞬息萬變、不確定的環(huán)境中生存和發(fā)展，就必須要能夠從外部準確、及時地獲取信息，迅速調整、及時決策。因此，需要調整企業(yè)戰(zhàn)略制訂、計劃、運行的傳統(tǒng)做法，擺脫長遠、嚴格的規(guī)則和緩慢、小心的經(jīng)營模式，代之以更為互動、持續(xù)的業(yè)務模型以及加速決策的進程。計劃應該是一個不斷發(fā)展的計劃，邊執(zhí)行邊調整——要聯(lián)系一線雇員和決策者，對市場信息進行實時反饋，搜集數(shù)據(jù)以發(fā)現(xiàn)新的趨勢。未來企業(yè)的決策者與執(zhí)行者的區(qū)別將會消失，管理的過程就是決策的過程。

　　因此，電子商務的開展過程中，企業(yè)要解決的問題就是決策模式的轉變。

　　開展電子商務，需加強供應鏈整合能力

　　通過開展電子商務，服裝企業(yè)實際上顛覆了傳統(tǒng)的三大渠道模式：代理制、直營和特許加盟，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，這為他們節(jié)省了大量的渠道投入和時間成本。但是，在這種新的模式下，能否有效實現(xiàn)供應鏈的整合，加強供應鏈的管理將成為企業(yè)成敗的關鍵。(下圖所示為電子商務與供應鏈管理之間的關系)

　　服裝企業(yè)需要整合包括從零售到內貿(mào)批發(fā)、外貿(mào)出口，到產(chǎn)業(yè)鏈、原材料、面料、配件甚至紡織機械等多方資源。整合能力體現(xiàn)在對上游的質量控制和管理，對下游配送機構的監(jiān)督和控制。例如，為了從原材料采購階段就控制服裝的質量，PPG簽約了自己的面料加工商，通過采購部門銜接面料供應商和成衣制造商來進行緊密協(xié)作。因此，從這個意義上講，PPG對生產(chǎn)、物流等渠道流通的管理完全采取的是供應鏈管理的外協(xié)群管理。這種管理保證了生產(chǎn)和物流的高速度，保證了產(chǎn)品順利和快速地從加工基地轉移到消費者手中。

　　電子商務管理團隊建設

　　服裝業(yè)電子商務管理團隊必須要有一個核心管理層來領導并指導其運作。這個核心管理層的能力將直接決定了這個團隊整體的執(zhí)行能力。它必須要有計劃能力、分析能力、執(zhí)行能力和控制能力，這四個能力缺一不可。此外，還要求這個核心同時具備統(tǒng)御能力，具備駕御電子商務隊伍的能力;具備實戰(zhàn)力，用經(jīng)驗來歸納總結理論，從而進一步指導電子商務戰(zhàn)略、戰(zhàn)術的規(guī)劃和執(zhí)行;具備電子商務理論力，電子商務理論在這個以市場、以顧客為導向，企化為電子商務的核心的時代里，理論已經(jīng)成為電子商務活動的必要依據(jù)和準則。沒有理論力的規(guī)引，服裝企業(yè)就不會在電子商務事業(yè)的道路上走的很遠。

　　電子商務管理的核心層是構筑團隊支撐體系的基礎，而整個團隊支撐體系將是電子商務過程中最直接的執(zhí)行者，他們執(zhí)行力的好壞決定了團隊電子商務活動能否有效的展開。

　　在確定電子商務管理的核心層后，就需要有效的構筑團隊的支撐體系。這里所指的團隊的支撐體系包括：電子商務業(yè)務的執(zhí)行層、電子商務政策、激勵機制及考核機制等。電子商務政策、激勵機制及考核機制是電子商務業(yè)務執(zhí)行層最關注的問題。它的執(zhí)行有效與否是穩(wěn)定業(yè)務執(zhí)行層的最直接的因素。這兩個機制對于業(yè)務執(zhí)行層的人員來講也是一個利益保障的問題。所以在構筑團隊的支撐體系時，應該考慮以下幾個問題：

　　1、所運行的機制是否能夠保障團隊健康運行;

　　2、電子商務執(zhí)行團隊是否把保障機制與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)系在了一起;

　　3、電子商務執(zhí)行團隊的學習力是否具備，通過這樣的學習力是否能把公司愿景和團隊的期望實現(xiàn);

　　4、電子商務執(zhí)行團隊的素質結構是否與核心管理層的需求相吻合。