在流通領域中，二批代理商因為倒貨和砸價而被視為是價格起伏的根源。那么，如何讓“二批”減少砸價行為?

　　終端為王 “二批”不可替代

　　80%的終端服務和覆蓋要仰仗二批代理商，由此可見其作用難以替代。

　　傳統(tǒng)渠道的分銷流程是廠家——代理商——二批——終端，部分產(chǎn)品在“二批”的下游還會有“三批”出現(xiàn)。由于國內(nèi)經(jīng)濟水平發(fā)展不平衡，各個區(qū)域消費特點、消費習慣、經(jīng)濟發(fā)達程度等諸多方面呈現(xiàn)出極大差異性，這決定了傳統(tǒng)渠道在未來相當長一段時間內(nèi)仍會存在。

　　在“終端為王”營銷理念影響下，代理商紛紛插手終端，跟風過后發(fā)現(xiàn)，過度競爭形勢下去搶奪有限的終端資源難度很大，而且增長的利潤也難以抵消費用的增長。于是，近年來代理商紛紛重拾“二批”。

　　代理商為什么要依靠“二批”?因為任何一個代理商都不可能完全覆蓋和服務所轄市場的所有終端，能夠覆蓋和服務的也只是有一定規(guī)模、影響力、地理位置較好的終端，這部分終端也只占全部零售終端20%左右的比例。

　　那么，剩余80%的終端的服務和覆蓋通過什么解決?代理商顯然是無能為力的，因為需要耗費大量的人力資源、物力資源和管理資源。

　　目前，中國還沒有任何一家代理商具備能夠整合以上資源的能力。這個時候，“二批”的作用和意義就凸顯出來了。“二批”實際就是代理商或者廠家因為自身管理和服務無法延續(xù)而產(chǎn)生的，只要市場上存在大量的終端，“二批”就有存在的必要，“二批”的作用是不可替代的。

　　為什么總“砸價”

　　為了短時間內(nèi)回籠資金，使財務狀況恢復正常，二批商不得不進行“砸價”。

　　“二批”在資金實力、觀念、規(guī)模、管理、信息獲得渠道等多方面無法與代理商相提并論，而且很多二批代理商因為想獲得利益最大化或者是下游終端的需要，通常會在一定區(qū)域共同分銷若干個不同產(chǎn)品類別。當二批代理商出現(xiàn)庫存壓力過大，現(xiàn)金流不暢的情況，其首要選擇就是消化庫存回轉(zhuǎn)資金。

　　因為二批代理商不可能因為某個產(chǎn)品類別、某個品牌將自己有限的周轉(zhuǎn)資金處于占用狀態(tài)，所以就不可避免地出現(xiàn)了“砸價”。二批代理商砸價是為了短時間內(nèi)回籠資金，使其財務狀況恢復正常。

　　另外，由于受渠道兩端的擠壓，“二批”不具備核心優(yōu)勢，也不掌握核心資源(比如產(chǎn)品的代理權、強勢終端等)，這些注定了這個群體的不穩(wěn)定，也注定了他們短期獲利的心態(tài)。因此，渠道環(huán)節(jié)竄貨和砸價現(xiàn)象難以杜絕。既然代理商離不開“二批”，那么代理商該如何管理“二批”，杜絕這個“價格殺手”擾亂市場與渠道?

　　讓“二批”遠離價格

　　讓二批代理商負責營銷管理或者讓自己的員工直接進行配送，讓其遠離價格是有效的管理方法。

　　渠道秩序?qū)Τ墒炱诘漠a(chǎn)品來說尤為重要，一個被市場認可的產(chǎn)品完全可能因為渠道體系的混亂而出局，而這個時期也是“二批”竄貨、砸價的最好時機。

　　對于代理商來說，在市場的成熟期更要密切注意“價格殺手”的動向。但是監(jiān)控只是一個被動的做法，如何在管理市場上更加主動，最大限度地杜絕“價格殺手”的出現(xiàn)，代理商或許可以借鑒以下一些企業(yè)的做法。

　　一是把二批代理商轉(zhuǎn)變?yōu)榕渌蜕?。代理商可以利用業(yè)務員“掃大街”式的拜訪，取代二批代理商在終端跑訂單，從而把其功能局限在倉儲和配送上。

　　這種模式在剝離二批代理商價格功能的同時，強化了代理商與終端的客戶關系以及終端服務職能，實現(xiàn)了自身對渠道體系的有效控制。但是這種控制需要代理商有一個高素質(zhì)的銷售隊伍并為他們支付較高的薪酬，同時需要代理商具備較高的管理能力和雄厚的資本實力。

　　二是把二批代理商轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷管理商?？梢宰?ldquo;二批”負責產(chǎn)品的進店、促銷、陳列、兌獎等一系列終端的營銷活動，按照產(chǎn)品的銷售額獲取產(chǎn)品利潤分成，但是不插手產(chǎn)品的價格管理，從而避免與代理商管理的終端在供貨上發(fā)生價格沖突。