服裝故事

　　回顧一些鄭永剛過去的采訪，他對于已經(jīng)展開多元化的杉杉企業(yè)仍會被認作服裝公司似乎略有芥懷，并曾說“光做服裝是件很土的事”。誠然，服裝早已是充分競爭的行業(yè)，涉足多領(lǐng)域的多元化才真正讓杉杉走向更大的舞臺，不過服裝廠的故事仍然是人們津津樂道的杉杉“前傳”。

　　1989年，鄭永剛上任寧波甬港服裝總廠的廠長，挽救了這家快要倒閉的服裝企業(yè)。在以前的許多采訪中，他說自己不會做衣服，但卻善于把握市場需求。鄭永剛接手后，服裝廠一改以前厚重的傳統(tǒng)西服工藝，生產(chǎn)輕薄柔軟不易變形的新西服，在上海打開了市場，一時間杉杉西服的銷售火爆非常，全國各地商家都要提前訂購搶貨。

　　很快，杉杉就成為了中國服裝銷售的老大，1996年，杉杉股份在上交所掛牌上市，也是中國服裝業(yè)第一家上市企業(yè)。隨后，杉杉的服裝產(chǎn)品也更加多元化，女裝、童裝、針織、皮具等產(chǎn)品紛紛面市。

　　1999年，杉杉集團的總部由寧波遷至上海，看起來穩(wěn)坐服裝業(yè)老大的杉杉在那時醞釀了更多變革。鄭永剛覺得，是當年的短缺經(jīng)濟成就了杉杉西服的輝煌，而市場逐漸從賣方轉(zhuǎn)向買方，品牌增多以及消費者理念的成熟，都讓單一品牌的市場份額縮減以及影響力也被弱化。

　　于是，杉杉在1999年開始學習耐克等輕資產(chǎn)公司的做法，借助特許經(jīng)營的形式，逐步淡出銷售、生產(chǎn)環(huán)節(jié)，專注于品牌經(jīng)營。那時經(jīng)過數(shù)年發(fā)展的杉杉在全國已有數(shù)十家分公司，特許經(jīng)營意味著原來一批杉杉人可能被淘汰出局，可以想象，要打破原有的各地分公司銷售模式，必須兼?zhèn)錄Q心和魄力。

　　杉杉到上海之后，還開始了多品牌策略，杉杉拿到一些國際品牌的中國市場經(jīng)營權(quán)，并參與設(shè)計和運營，至今杉杉旗下已經(jīng)有20多個國際品牌的經(jīng)營權(quán)。鄭永剛曾對媒體說，他們運營了一大堆國際品牌，就如同一個企業(yè)承接了多個世界品牌聚集在一起，他希望以這樣的方式，實現(xiàn)杉杉服裝家族的國際化。

　　向綜合商社轉(zhuǎn)型

　　鄭永剛對于杉杉的思索，并未止步于服裝，在服裝品牌經(jīng)營穩(wěn)定了之后，“閑下來”的鄭永剛開始尋找新的路徑，于是杉杉企業(yè)開始實施多元化戰(zhàn)略。

　　最為值得關(guān)注的是杉杉的科技和金融投資板塊，這也是鄭永剛目前的工作重點。杉杉科技現(xiàn)在已是鋰離子電池材料及電解液領(lǐng)域世界排名靠前的企業(yè)。“你們現(xiàn)在用的手機，三塊電板中有一塊就是我的材料。”鄭永剛在采訪中說。

　　據(jù)報道，當初對于這個項目，鄭永剛并不懂報告中復雜的材料學，但他被可能的巨大市場潛力所吸引——電池材料必須高價進口，中國在該領(lǐng)域仍然空白。于是他花大價錢買下了整個課題，1999年，上海杉杉科技有限公司誕生了。鄭永剛曾對杉杉科技生產(chǎn)材料還是電池動搖過，但最終確定是材料，因為作為材料供應(yīng)商，全世界幾百家鋰電池制造企業(yè)都會是杉杉的潛在客戶而不是競爭對手。

　　杉杉科技現(xiàn)在把目光放在了汽車動力電池方面。“還是做材料，直接供應(yīng)給汽車廠商的材料。”鄭永剛對記者說，“全世界的手機電池加起來，還沒有2萬輛汽車的汽車動力電池大，所以一旦汽車動力電池全面發(fā)展以后，將會呈現(xiàn)幾何級數(shù)的增長，前景難以估量。”

　　杉杉在科技領(lǐng)域還有一家上市公司中科英華，這也被認為是杉杉在股權(quán)投資領(lǐng)域的第一個項目。2000年，杉杉收購的中科英華是中科院的上市公司，鄭永剛覺得做高科技產(chǎn)業(yè)一定要跟國家的科學研究院緊密結(jié)合。

　　在股權(quán)投資領(lǐng)域，杉杉還有很多成功案例，比如寧波銀行等。2007年，杉杉為股權(quán)投資搭建了專門的平臺——杉杉創(chuàng)投成立，并把目標鎖定在高成長項目，其中已有部分項目實現(xiàn)IPO退出。另外，杉杉還以合資合作的方式成立了多只私募基金，在二級市場進行投資。

　　寧波銀行在2007年7月登陸A股市場，給杉杉帶來了豐厚的賬面回報。而除了銀行之外，杉杉企業(yè)在金融領(lǐng)域還對一些基金和保險公司有投資。

　　現(xiàn)今金融領(lǐng)域?qū)γ耖g資本開放的時機正在到來，杉杉也在申請成立民營銀行。鄭永剛說，金融與產(chǎn)業(yè)如同孿生姐妹，產(chǎn)業(yè)離不開金融支持，只是過去金融不開放，現(xiàn)在終于有了機會，很多民營企業(yè)都躍躍欲試。

　　“錢賺得再多也永遠不夠，因為企業(yè)規(guī)模越大，對流動資金的需求也越大，這也是必然的。”鄭永剛說。他提起了民營企業(yè)、中小企業(yè)的融資難題，杉杉的成長很迅速，也是最早的上市公司、知名的品牌企業(yè)，在這些光環(huán)下，他們并沒有親身體會過融資困境。

　　除了以上兩個方面，杉杉的多元化還涉及園區(qū)開發(fā)、貿(mào)易等。近年來杉杉投資了寧波杉杉科技園、中科廊坊科技谷、中科蕪湖科技園等科技園區(qū)，還有作為高科技企業(yè)孵化器的寧波杉杉科創(chuàng)基地。

　　杉杉企業(yè)還與日本三井不動產(chǎn)共同打造了“奧特萊斯”，2011年，寧波奧特萊斯商業(yè)廣場開業(yè)，據(jù)介紹，奧特萊斯是購買名牌服裝的大型折扣店，也是適合城市家庭周末休閑的大型樂園，杉杉計劃將這一模式在未來數(shù)年內(nèi)向國內(nèi)二、三線城市復制15~20家。

　　說到杉杉與三井不動產(chǎn)的合作，當然不得不提這其中牽線的日本伊藤忠商社。2009年，杉杉與伊藤忠商社實現(xiàn)全面合資合作，雙方在管理、品牌、技術(shù)、國際化等多方面展開緊密對接，伊藤忠以大約7.58億人民幣獲得杉杉28%的股份，合作開始后，杉杉迎來了來自伊藤忠商社的幾名高管，隨后伊藤忠也對杉杉的內(nèi)部管理架構(gòu)進行了調(diào)整。

　　2010年，伊藤忠商社還幫助杉杉股份獲得了國際知名品牌ELLE在中國內(nèi)地和港澳地區(qū)的五年使用權(quán)。在2011年，杉杉與伊藤忠合力打造寧波高樓，預計2017年完工。

　　杉杉與伊藤忠合作之初，市場解讀是伊藤忠商社借杉杉的渠道和經(jīng)驗進入中國市場，而杉杉借用伊藤忠商社的全球商業(yè)網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)驗進入全球市場。但鄭永剛的設(shè)想并不是這么簡單，不久后他就提出了借鑒日本商社模式，打造中國式商社的說法，這是杉杉的新的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　什么是日本商社模式?日本一些巨型財團，一般由三個核心部分組成，即主力銀行、綜合商社和大型制造業(yè)企業(yè)。作為核心成員的綜合商社，其持股方、大股東全都是金融機構(gòu)。綜合商社扮演著產(chǎn)業(yè)培育者的角色，不斷培育新興產(chǎn)業(yè)和公司，新公司成熟后，商社退出并給予其他照顧，因為綜合商社還是產(chǎn)業(yè)組織者，它負責打造一整條完整的產(chǎn)業(yè)鏈。許多日本耳熟能詳?shù)闹髽I(yè)，都是這樣誕生的。

　　日本資源匱乏，因此綜合商社有一個重要功能就是充當財團的情報機構(gòu)，它是拓展海外市場的先鋒，一旦日本企業(yè)要在海外拓展市場，背后的財團綜合商社就會在第一時間利用當?shù)氐姆种C構(gòu)給予協(xié)助。

　　日本綜合商社并沒有實體，多為投資、貿(mào)易及中介業(yè)務(wù)。大財團為了達到共生共榮的目的，常常內(nèi)部企業(yè)還會交叉持股或者人事互派，其中錯綜復雜的關(guān)系如同一張巨網(wǎng)，使整個財團充滿競爭力。

　　對于鄭永剛提出的打造中國式商社，其實外界有不少疑慮，比如杉杉目前還有服裝、電池這些實業(yè)經(jīng)營，更重要的是，日本商社背后有大財團、大金融機構(gòu)的支持，而在國內(nèi)金融與產(chǎn)業(yè)暫時仍是界限分明。

　　鄭永剛對《陸家嘴》記者說，日本商社是他們的學習方向，但將來杉杉會有自己的特點，因為兩者的基因并不相同。“日本商社是無業(yè)不做，它也是國家經(jīng)濟的命脈，大財團如同父親，商社就像母親，不斷生孩子，商社培育了一批世界500強，這很有意思，他們之間的產(chǎn)業(yè)鏈也非常緊，但中國還是單打獨斗的時代，所以我們離他們?nèi)杂芯嚯x。”

　　日本商社的眼光非常長遠，鄭永剛說，在大多數(shù)人不知道的時候，日本商社已經(jīng)完成了海外布局，“我們企業(yè)去國外買礦，很可能發(fā)現(xiàn)繞了一圈原來是要去東京談，30年前他們就開始研究和行動了，我們要想學到他們的水平，可不只是說說而已。”

　　杉杉的發(fā)展路徑是從實業(yè)進入投資、金融、貿(mào)易等領(lǐng)域，未來或許會呈現(xiàn)出與日本不一樣的商社模式。鄭永剛說，杉杉暫時還不會拓展更多領(lǐng)域，因為要把每個板塊先做強。{page_break}

　　把握戰(zhàn)略決策

　　塑造中國式的綜合商社，過程中也體現(xiàn)了鄭永剛自己的“轉(zhuǎn)型”。有媒體形容日本商社的模式頗具“柔性”，在商社內(nèi)部，每個人每個部分都有獨立性，但又都得到商社母親的照顧，這是一種分工并合作的關(guān)系。

　　挽救杉杉于危難，鄭永剛個人對杉杉的意義不言而喻，他曾被稱作“巴頓將軍”，但杉杉走上新的發(fā)展道路后，他開始“放手”，現(xiàn)在他強調(diào)的是，他不是具體哪家公司的董事長，專業(yè)的事要交給專業(yè)的人去做。

　　“現(xiàn)在已經(jīng)不是傳統(tǒng)的企業(yè)概念了，以前你是廠長，那么你帶著工廠的人去干活，現(xiàn)在上市公司是獨立的，你是大股東而已，最多就是從戰(zhàn)略定位上給一些建議，要在依法合規(guī)的基礎(chǔ)上。”鄭永剛強調(diào)，上市公司有自己的董事會、股東會，用不著自己去做那么多事。

　　于是，鄭永剛就把精力放在戰(zhàn)略決策、用人、積極創(chuàng)新這些方面。

　　他有自己的決策依據(jù)。1999年鄭永剛到上海，不做鋰電池，也有別的選擇，但他看到那時國家對新能源、新材料有專門的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，這意味著國家對此會有許多優(yōu)惠政策，按他所說，賭的就是能源革命，眼下汽車尾氣帶來了嚴重的污染問題，這么多地方都在遭受霧霾，他覺得沒有尾氣的動力電池肯定會有更廣泛的應(yīng)用。

　　“我們現(xiàn)在規(guī)模也大了，技術(shù)也好了，汽車動力電池我們也開始全面介入，肯定是要跟著國家戰(zhàn)略去做。”鄭永剛說。

　　另一方面，鄭永剛還強調(diào)尋找專業(yè)人才，比如做科技，一定要和研究院所合作。“已經(jīng)有一批專家一批科研人員在那干，你要去轉(zhuǎn)型，要跟他結(jié)合起來，然后你去打開市場。市場是民營企業(yè)的強項，把機制改造好讓他們能夠安居樂業(yè)，這是你做的事，科研你做不了，所以轉(zhuǎn)型要整合資源，不能蠻干，不能想到哪出是哪出。”在這之后的事，就不是鄭永剛的范疇了，企業(yè)是獨立經(jīng)營的，他不是經(jīng)營者，只是出錢和整合資源的人。

　　現(xiàn)在金融業(yè)開放，鄭永剛說，杉杉也要率先進去，“牌照只要開放了都會去申請”。他原來是投資金融業(yè)，現(xiàn)在也要開始進入經(jīng)營范疇，不過不是他本人創(chuàng)業(yè)，他會把優(yōu)秀的金融家甚至一整個團隊挖過來。

　　“你衣服做不了，電池材料做不了，銀行肯定也做不了啊，那就找非常優(yōu)秀的人才，這就是用人決策。”

　　曾有媒體寫過，鄭永剛決策、用人的殺手锏就是財散人聚，他把股份送給那些專業(yè)人士，原來打工的人變成主人，做事就更有動力，他自己的股份則從原來的90%逐步稀釋，而他送股的做法還得到自己太太的大力肯定，他說，鄭太太是比他更豁達的人。