“夢露式”牛仔褲曾經奇跡般地拯救了上世紀70年代走向衰敗的“牛仔”商品。也成就了GUESS品牌的神話。

　　GUESS家族的商業(yè)史至今不過書寫了30余載。然而在ZARA、優(yōu)衣庫等新興服裝品牌崛起后，GUESS家族的“老邁”顯露無疑。

　　而四兄弟的各自出走以及公司大權拱手相讓終于宣告了這一“牛仔家族”正式散伙。

　　新任CEO Victor Herrero曾經負責Zara品牌亞太區(qū)業(yè)務，這也預示著GUESS終于有可能從死磕北美市場而開始轉向世界大買家——中國市場。

　　對于GUESS而言，家族經營的離去固然有些悲涼和落寞，但是建立職業(yè)經理人體系或許才是保住馬西亞諾家族成果的最優(yōu)方法。

　　出生在法國南部城市馬賽的馬西亞諾四兄弟并未因貧民窟出身而埋沒了猶太人經商的天賦。

　　保羅·馬西亞諾與他的三個兄弟為了生活選擇一起做服裝生意。到1977年，馬西亞諾兄弟已經開設了十多家店鋪。但是這座城市已經無法使兄弟四人感到興奮，大西洋彼岸的美國成為了他們眼中新的起點。

　　50年代后，明星效應令牛仔褲文化成為主流。馬龍白蘭度的電影與貓王的音樂風靡歐美。牛仔褲的示范效應開始博得明星擁躉的爭相效仿，而牛仔褲也逐漸由一種商品轉變成為一種文化圖騰。

　　在GUESS誕生前，美國剛剛結束了耗時數年的對越戰(zhàn)爭，越戰(zhàn)所導致的精神創(chuàng)傷令整個美國社會陷入了深思。另一方面，文化思想上的徘徊令牛仔褲開始受到冷落。

　　消費者開始嫌棄牛仔褲的設計難有突破、零售商也因此對牛仔褲的前景并不看好，因此彼時的GUESS連順利走上貨架的可能都微乎其微。而且相較于美國本土的三大牛仔品牌：Levi's、LEE、Wrangler，作為后來者的GUESS所面臨的市場空間并不算大。

　　但來自法國馬西亞諾兄弟打算用歐洲的設計打破牛仔褲市場的平靜。

　　GUESS在1981年——也就是兄弟四人到美國的四年后——正式創(chuàng)建，四個人分別負責服裝的設計、產品開發(fā)、銷售渠道與廣告創(chuàng)意。

　　在形成高效的內部組織體系后，GUESS很快走上了正軌，并推出了一炮而紅的夢露式三拉鏈緊身牛仔褲。

　　Bloomingdale百貨成為了第一個吃螃蟹的承銷商，盡管猶豫再三，還是選擇了與GUESS合作。最終結果沒有令前者失望，首批上架的2打牛仔褲不到一天就被搶購一空。

　　時至今日，GUESS的官方網站中仍然在品牌故事中記錄著這樣一段話：Bloomingdale百貨正是第一家銷售GUESS品牌服飾的商店。該百貨公司承銷的24條Marilyn牛仔褲，在短短幾個小時內就被銷售一空。

　　接下來的一年內，夢露式牛仔褲賣瘋了，銷量以幾何倍數增長。那年自營店加上Bloomingdale的雙渠道銷售斬獲了600萬美元的銷售額。以當時GUESS每條牛仔褲60美元計算，那一年GUESS的出貨量達到了驚人的10萬條。

　　快速增長的銷量令GUESS不得不擴充產能。為此，馬西亞諾兄弟打算通過以出售股份的方式換取產能增加。

　　于是，同樣以性感、前衛(wèi)著稱的Jordache品牌成為了GUESS的合作伙伴。前者以470萬美元的價格獲得了GUESS品牌50%的股份。同時，作為利益交換，GUESS將共享前者在香港的工廠，獲得更低的生產成本。

　　在創(chuàng)業(yè)之初就出售如此大份額的股權為GUESS日后的發(fā)展埋下了一顆定時炸彈。

　　雖然二者的合作始于君子協(xié)議——雙品牌獨立運營，但是隨后的剽竊風波輕而易舉的就將合約撕碎——雙方對簿公堂，耗時多年才達成和解。

　　與此同時，關于品牌的定位，馬西亞諾兄弟內部也出現(xiàn)了嚴重的分歧，喬治斯打算將GUESS投放到更為低端的賣場，而另外三人則強烈反對。

　　對于品牌形象極為在乎的三兄弟不得不逼迫喬治斯交權，親兄弟也要明算賬，他們不惜花費2.1億美元來了結這段“兄弟情”。這下GUESS的病情又變得嚴重了，在現(xiàn)金流緊張的時期，一筆不菲的“散伙費”對GUESS而言無疑是雪上加霜。

　　因此，兄弟三人開始為GUESS上市秣兵厲馬，更將GUESS的品牌形象建設擺到了更重要的位置。自1993年起，除了為合作多年的商場伙伴繼續(xù)供貨，GUESS大幅削減了批發(fā)業(yè)務的規(guī)模，2年的時間就實現(xiàn)了11%的降幅。

　　這一系列舉措似乎將GUESS從困境中拯救，上市后的GUESS也確實實現(xiàn)了年均10%的增長。受此鼓勵，家族色彩濃郁的GUESS開始罔顧市場，進而變得武斷專權。

　　三兄弟開始開設配飾店以及出售價格更高的女裝精品店。但是業(yè)務的分散開始令馬西亞諾兄弟迷失方向，也暴露了GUESS運營體系內過于鼓勵個人崇拜的缺點。

　　一位曾經就職于GUESS的高管回憶，高層從來都不會恪守某個戰(zhàn)略計劃，當某一個配飾店的業(yè)績出現(xiàn)了連續(xù)增長之后，你與高層合作制訂的一個3—5年的服裝店計劃很可能就會因此泡湯。因為，高層會在此時將一半的商店都改成配飾商店，以圖復制那個配飾店的成功。

　　與此同時，Zara等組織層級極為高效的品牌開始攻城拔寨。相較于這些服裝品牌對市場的高速響應，GUESS愈發(fā)顯得老態(tài)龍鐘。

　　在此之間，三兄弟中的莫里斯與阿爾貝里尼也相繼離去。只剩保羅一人獨吞瘋狂擴張后帶來的苦果。迫于公司業(yè)績的壓力，保羅開始停止激進擴張，關閉了那些他曾經信心滿滿的店鋪和充滿著濃厚個人風格的新式精品店。

　　“No Zuo No Die”，馬西亞諾家族最終不得不對GUESS撒手，而接任CEO職位的是曾經擔任Zara母公司Inditex SA亞太區(qū)負責人的Victor Herrero。

　　保羅表示：“從根本上來說，他將會變成我。作為上市公司，你不得不花費大量的時間在金融、分析師以及華爾街相關的事情上?，F(xiàn)在，我將不會這樣做。我愛創(chuàng)意，我將會專注于形象、廣告、營銷和產品上?！?/p>