起先，楊元慶在小套間里獨自待了一會兒。他不出來，哪怕聽到外頭的人正在談?wù)撍?。?dāng)他踩著約好的正點走出來的時候，第一件事情就是從茶幾上挑了一塊曲奇餅干吃。然后，他再跟客人握手寒暄，并且開玩笑地抱怨說，剛剛打了一會兒盹，就又來了十幾封電子郵件。說著借機給我們演示了一下他用來收郵件的樂Phone。

　　比2009年4月，這個時候的楊元慶更放松、更自在些。有人形容說，一年之前的此時，他依稀給人一種“大病初愈”的感覺。

　　彼時，聯(lián)想集團深陷困境。截至2008年12月31日止的第三季度，聯(lián)想集團凈虧損9700萬美元，最重要的中國市場也出現(xiàn)了首次負(fù)增長。面對巨大的虧損壓力，楊元慶迎來自己職業(yè)生涯的又一個拐點—原CEO阿梅里奧離職，創(chuàng)始人柳傳志復(fù)出擔(dān)任董事長，原董事長楊元慶則出任CEO。2009年年初，甚至有未經(jīng)證實的消息說，楊元慶一度處于可能被撤換的剃刀邊緣。

　　隨之聯(lián)想迅速開始新的戰(zhàn)略調(diào)整，重點實施了被聯(lián)想內(nèi)部稱為“兩個拳頭”的戰(zhàn)略，即一個拳頭防守，守住中國市場和海外大客戶這兩個核心業(yè)務(wù);另一個拳頭出擊，開拓新興市場和消費業(yè)務(wù)，用進(jìn)攻得分。

　　一年過去了，4月19日，聯(lián)想集團在鳥巢邊上的國家會議中心舉行了“聯(lián)想移動互聯(lián)戰(zhàn)略暨新品發(fā)布會”。不論是布滿黑鏡和藍(lán)光的場面布置，還是領(lǐng)導(dǎo)者亮相的方式，這看起來都更像是個科幻電影的首映式，而不是個產(chǎn)品發(fā)布會。楊元慶第一個出場，柳傳志最后一個登臺。中間，幾位聯(lián)想的高管以演員的身份出現(xiàn)，演示新產(chǎn)品智能手機樂Phone、智能本Skylight和便攜筆記本Ideapad U1等移動互聯(lián)終端的各種功能?？傊?，電影的主角是這些方寸之間的手持電子產(chǎn)品—它標(biāo)志著這家中國最受關(guān)注的國際化企業(yè)決心重新評估消費者需求，以移動互聯(lián)網(wǎng)終端產(chǎn)品實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。

　　“去年的這個時候，聯(lián)想正在生死存亡的關(guān)頭。一年來，聯(lián)想最危險的時刻已經(jīng)過去了。我們樂Phone要和iPhone背水一戰(zhàn)。”柳傳志宣布說。

　　個人危機和企業(yè)危機似乎同時以樂Phone的出現(xiàn)為信號而部分解除。

　　“過去一年，與其說我是被解放了，不如說我是被釋放了。”楊元慶說，“我們重新找到了那種饑餓感，那種拼命想打仗的感覺，那種做主人的感覺。”

　　不得不“兩次踏入同一條河流”

　　楊元慶現(xiàn)在同時用著兩個手機。一個用來接電話，另外一個樂Phone則用來收發(fā)電子郵件。在iPhone、黑莓之外，他終于有一款聯(lián)想自己的產(chǎn)品可以理直氣壯地依賴。每天早晨，他起床第一件事情就是用手機收郵件。“你看，我每天收到一百多封郵件，一多半是英文的。”他用手指觸開屏幕。

　　不是粉絲，他是導(dǎo)演。早在2007年4月，眼看消費類業(yè)務(wù)得不到推動，楊元慶成立了消費產(chǎn)品集團，并親自擔(dān)任總裁。2008年奧運會期間，作為奧林匹克TOP贊助商，聯(lián)想為北京奧運會定制了一款能提供大量互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的手機—BEACON，即樂Phone的前身。

　　不過很快，BEACON被楊元慶自己給否決了。“當(dāng)時定位跟今天的定位有所不同，當(dāng)時定位以電子郵件為主，目標(biāo)還是黑莓。做出來以后我拿了這個東西跟運營商溝通，結(jié)果沒有得到他們的青睞，大家不太看好。中國的電子郵件應(yīng)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于西方，尤其是政府領(lǐng)導(dǎo)還沒有帶頭用起來，所以這個不是最大的市場—但是在那個時候，我認(rèn)為未來的消費可能是一個很大的市場。”

　　但發(fā)展消費產(chǎn)品與業(yè)務(wù)，是楊元慶在擔(dān)任董事長時被不得不壓抑的愿望。當(dāng)時的外籍CEO仍然把削減成本、扭虧作為公司第一要務(wù)來考慮，用楊元慶的話說，不會為聯(lián)想的長遠(yuǎn)去布局、投入，“要知道，一些中長期業(yè)務(wù)在初期是肯定要虧錢的啊!”所謂董事長，管戰(zhàn)略管文化，但楊元慶心里的“戰(zhàn)略”沒法通過CEO的執(zhí)行去落地。手機業(yè)務(wù)，成為兩人矛盾的一個犧牲品。

　　2008年1月，由于虧損嚴(yán)重，聯(lián)想將其手機業(yè)務(wù)的所有權(quán)益以1億美元出售給以弘毅投資為首的私募基金。楊元慶舍不得賣，“但CEO阿梅里奧堅持賣，他有他的業(yè)績考量。”妥協(xié)的結(jié)果是，楊元慶跟柳傳志商量，如果一定要賣就讓“聯(lián)想系”買走。“我們覺得手機跟PC遲早會是一個融合，遲早是能派上用場的，所以我們就賣給聯(lián)想控股旗下。我不給阿梅里奧的經(jīng)營造成壓力和負(fù)擔(dān)，但是我們依然保留了買回來的可能性。”從弘毅等PE的角度，當(dāng)然是更希望把聯(lián)想移動重組后單獨上市，但楊元慶任CEO后，“長兄”聯(lián)想集團需要，于是不到兩年的時間，又以當(dāng)初兩倍價格賣給聯(lián)想集團。聯(lián)想遂兩次踏入同一條河流。

　　在楊元慶的計劃中，目前聯(lián)想每年的PC銷量約為1500萬臺，手機700萬至800萬部。而隨著新智能手機的推出，他預(yù)計3-5年之后，手機的銷售將超過PC。

　　楊元慶不承認(rèn)這是聯(lián)想在戰(zhàn)略上的“搖擺”。他稱之為“探索”。“應(yīng)該允許企業(yè)做這樣的探索。并且現(xiàn)在來做也并不晚。這好比讓我早一兩年做CEO可不可以?似乎也可以，但是如果沒有金融危機，PC業(yè)務(wù)的問題也不會那么充分的暴露出來，就不會更換CEO了。”

　　在4月19日發(fā)布會的最后，柳傳志握著馬云、張朝陽和楊元慶的手，把話說得很明白。“今天來捧場的朋友都是生死之交。移動互聯(lián)是一場非打不可的仗。很難，全球領(lǐng)先進(jìn)入的企業(yè)像蘋果，已經(jīng)有了很大的勢能。但是聯(lián)想又不能不打。這就像1994年的PC市場，中國如果沒有一個自己的民族品牌，整個行業(yè)都會被吞掉。 

　　2010年4月，在重新?lián)蜟EO一年之后，楊元慶說，自己當(dāng)初在戰(zhàn)略上的設(shè)想因為職位的變化得以落地。

尚未厭倦，因仍未滿足

　　2009年一整年，楊元慶的某部分精力被捆綁在這項產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售上。同時，從后臺重返一線的楊元慶，首要任務(wù)是對公司的組織結(jié)構(gòu)和班子進(jìn)行了一次大規(guī)模調(diào)整，以符合新戰(zhàn)略的實施。他將整個集團按照市場成熟度將業(yè)務(wù)劃分為成熟市場集團和新興市場集團，按照產(chǎn)品屬性分為Think產(chǎn)品集團和Idea產(chǎn)品集團。

　　“我剛一上任的時候就跟我們的員工說，我要專注在4個方面，一個是戰(zhàn)略，一個是業(yè)務(wù)模式的建立，第三個是創(chuàng)新，見到創(chuàng)新的成果，最后一個是把企業(yè)的文化要理順。戰(zhàn)略重心是什么，過去是不清楚的，大家只有一個財務(wù)的目標(biāo)，就看自己發(fā)展的營業(yè)額做到多少。去年應(yīng)該說是非常好，新興市場我要的就是市場的份額，我可以允許他有一定的虧損，但是這個虧損不是無限的。成熟的市場他就是要扭虧為盈，因為前年虧得太厲害了，就是要關(guān)注在盈利上，一直到能夠盈利為止。我不考慮成熟市場的增長。所以，每塊的戰(zhàn)略意圖非常清晰。”

　　現(xiàn)在，楊元慶每個月“起碼得繞著地球轉(zhuǎn)一圈，快的時候要轉(zhuǎn)兩圈”。每個月有一周到兩周的時間，所有的高管被集中在一個地方辦公。每逢“大月”，辦公地點在北京或者美國北卡羅來納州的羅利，每逢“小月”，則是在其他國家市場。過去的12個月，楊元慶和他的高管團隊去過印度、巴西、土耳其、波蘭、澳大利亞、日本6個國家。他們的工作內(nèi)容包括開會討論、見客戶、見大經(jīng)售商、見底層銷售商—總之，楊元慶一手建立的交易型模式正在地球上更多的地方被推廣。

　　這種工作節(jié)奏帶來極大的壓力。楊元慶有時候會失眠，另外一些時候則會出現(xiàn)一覺醒來不知身在何處的困惑。今年3月，他和他的團隊在奧地利維也納開會。“我在酒店會議室和房間里整整待了三天，足不出戶。那時候真的不知道自己究竟在哪兒。”

　　多年來，聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)班子“在妥協(xié)中推進(jìn)”的中國式智慧、“拐大彎”的乾坤大挪移，簡直成了聯(lián)想能夠穿越歲月而不倒的某種核心競爭力。對這中間的反復(fù)與折騰，本性剛硬的楊元慶無論在性格上還是能力上都修煉出了極大的彈性。從1989年到2010年，楊元慶已經(jīng)在自己的第一個工作崗位上持續(xù)工作了20多年。職業(yè)為這個人帶來的所有興奮、成就、壓力和刺激都是在同一家企業(yè)完成的。到了如今這個地步，很難說是到底是楊元慶更需要聯(lián)想，還是聯(lián)想更需要楊元慶。他必定明白，假使一開始這只是一份工作，那么現(xiàn)在這已經(jīng)是和他的物理生命聯(lián)系在一起的一份終生使命。

　　所以他拒絕承認(rèn)自己有過自我懷疑的時刻，更不會談是否曾經(jīng)試圖離開聯(lián)想—包括在2008、2009年之交他在聯(lián)想的前途一度變得曖昧不明的時刻。他秉承了聯(lián)想人一貫的謹(jǐn)慎氣質(zhì)和角色意識。

　　但他不得不承認(rèn)的是，當(dāng)他多年來始終站在原地的時候，已經(jīng)有太多同行的命運發(fā)生了逆轉(zhuǎn)、跌宕和突變—郭士納去做投資，凱莉去從政、李文退休、喬布斯差點就沒死掉。只有非常偶然的時刻，他才會想起這些和命運有關(guān)的故事，并且稍微感慨一番。有時候，他會和聯(lián)想的創(chuàng)始人柳傳志討論這個話題—

　　“現(xiàn)在柳總也經(jīng)常在說，國外的一些大企業(yè)，尤其是西方，其實他們是沒有主人的。他們都是一個職業(yè)經(jīng)理人而已，凱莉跟惠普有什么本質(zhì)的聯(lián)系嗎?有什么淵源嗎?無外乎就做了兩年的CEO而已，這可能是邁向下一個職業(yè)生涯的跳板，沒有什么。真正最后走得比較好的企業(yè)，它要有主人，要有能夠把企業(yè)當(dāng)家的人，這樣的話，他才會舍得投入。”

　　“我的歸宿就是聯(lián)想。”他說，“將來也許會做些更輕松的事情，不過現(xiàn)在還沒去想。” 
 

　　楊元慶不僅是聯(lián)想的一個參照物，某種程度上，他還是中國IT業(yè)的一個參照物。他入行的年代就是中國IT企業(yè)的原始時期;他當(dāng)下所承擔(dān)的職業(yè)命題：國際化—不僅是他個人職業(yè)發(fā)展的分水嶺，是聯(lián)想業(yè)務(wù)的新G點，更是中國IT企業(yè)必須要趟的一條路。

　　他尚未厭倦，那是因為他仍未滿足。他需要繼續(xù)證明自己—他所領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想集團不僅需要擺脫困境，“還需要給世界帶來驚喜，特別是在技術(shù)與創(chuàng)新方面”。當(dāng)他談到這一點時，他骨子里的好強噴薄而出，語氣語調(diào)突然高昂與激越起來，一掃兩分鐘前談個人問題的顧左右而言他狀。“我們絕不會甘于做全球PC老四!”

　　如果說聯(lián)想尚有底氣跟PC老大惠普叫板，那么聯(lián)想拿什么產(chǎn)品與模式去對抗蘋果這樣的公司呢?顯然一款樂Phone是不夠的，憑“立足中國”也不夠有說服力。就在楊元慶接受我們采訪的當(dāng)天，境外媒體已將聯(lián)想列為收購智能手機廠商Palm的最大可能候選人。

　　楊拒絕談?wù)撟约涸诨ヂ?lián)網(wǎng)終端業(yè)務(wù)上的競爭對手喬布斯，但他承認(rèn)，他在第一時間就試用了蘋果的iPad，蘋果專賣店，他也早去看過不止一遍兩遍了。

　　楊元慶當(dāng)然絕不可能是另外一個喬布斯。他也不會是另外一個柳傳志。楊元慶有他自己一條未完成的路。為此，他從沒心思在記者面前談他的個人愛好和調(diào)劑放松方式，比如你想象中的高爾夫、撲克、音樂，他說他終極的療傷法寶和精神勝利法是—“永遠(yuǎn)相信明天會更好”。

好消息

扭虧成功

　　2009年11月，在連續(xù)三個季度虧損之后，聯(lián)想發(fā)布扭虧為盈的財報，而且全球市場份額達(dá)到自2005年并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)以來的最高點。從此次財報看，對聯(lián)想業(yè)績貢獻(xiàn)最明顯的就是中國市場和新興市場。

壞消息

移動終端是場巨頭之戰(zhàn)

　　下半年，蘋果將繼續(xù)推出升級的iPhone/iPad。計劃進(jìn)軍平板電腦的公司還有谷歌、微軟、諾基亞、戴爾、惠普、華碩等。繼收購臺灣倚天資訊進(jìn)入智能手機領(lǐng)域后，聯(lián)想老對手宏也將進(jìn)軍電子書與平板電腦市場。