中國第一火鍋品牌海底撈精英團隊

　　能下蛋的母雞才值錢

　　從偏僻的四川簡陽一路殺到北京和上海，張勇發(fā)現(xiàn)海底撈很有競爭力。于是，他的戰(zhàn)略目標(biāo)就變成了，“我要把海底撈開到全國的每一個角落，做中國火鍋第一品牌。”

　　按照一般連鎖經(jīng)營的商業(yè)邏輯，目前勢頭這么好的海底撈要成為中國第一火鍋品牌似乎不難，因為商業(yè)模式、管理團隊、中央廚房、原料基地、物流系統(tǒng)和服務(wù)流程都已日趨成熟，只要有充足資金或者通過加盟店的方式，就可以快速擴張起來。

　　然而張勇卻認(rèn)為這事急不得，因為他有一塊心病沒解決。海底撈的所有做法別人都可以復(fù)制，只有海底撈的人是沒法復(fù)制的，而這恰恰是其核心競爭力。

　　上哪找這么多海底撈的人呀。千萬不要以為都是農(nóng)村來的打工者，都住在海底撈有空調(diào)、能上網(wǎng)和有人給打掃衛(wèi)生的宿舍，就能干一樣的活。一個人在海底撈可以干12個小時，還笑著說不累，另一個人干12個小時，就要愁眉苦臉逃跑了;一個人真相信在海底撈靠誠實肯干，用雙手就能改變命運，另一個人則總是希望鉆空子走捷徑。

　　海底撈對人的培養(yǎng)是建立在師徒制傳幫帶基礎(chǔ)上，比如，張勇是楊小麗的師傅，楊小麗是北京大區(qū)總經(jīng)理袁華強的師傅，袁華強是林憶的師傅。這四個人中除了張勇無師自通之外，其他三人脫穎而出，都得益于師傅的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)。

　　他們都沒有受過正規(guī)大學(xué)教育，而且都出身卑微，不怕吃苦，極其頑強、進取和自信;不僅如此，都有很強的學(xué)習(xí)能力和領(lǐng)悟能力，是典型的能力不等于學(xué)歷的例子。他們是同類，同類自然容易理解和欣賞。因此，他們一個帶一個，相繼成為海底撈管理骨干。

　　表面上看，海底撈的管理體制與一般連鎖餐廳差不多。分三級管理，第一層總部管大區(qū)，中國一共有三個大區(qū)，鄭州、北京和上海;第二層，大區(qū)管小區(qū)，每個大區(qū)根據(jù)分店數(shù)量的多少，設(shè)小區(qū)，比如，北京大區(qū)有三個小區(qū);第三層小區(qū)管分店。

　　這樣的管理體系設(shè)置往往是從地域相近角度考慮，可是海底撈的第二、三級并非如此。北京大區(qū)應(yīng)該負(fù)責(zé)天津分店的管理，可是海底撈天津分店卻由鄭州大區(qū)管理;另外，三個北京小區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)的分店可能都分布在北京的東西南北。為什么會這樣安排?

　　這是海底撈師徒制培養(yǎng)傳統(tǒng)，與企業(yè)內(nèi)部按層級管理體制相對接，產(chǎn)生出的一種特殊模式。一個小區(qū)經(jīng)理下面一個徒弟出徒了。當(dāng)他或她有能力當(dāng)?shù)杲?jīng)理時，北京大區(qū)恰巧在最西邊找了一個合適地方開店，這個徒弟就會被提升為這個新店經(jīng)理?？墒菐煾挡荒苋鍪植还埽錾像R還要送一程。因此，這個新店的運營就要由這個師傅—小區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)。

　　【海底撈擴張中的最大不可控因素是“人”，找到符合標(biāo)準(zhǔn)的“海底撈人”并非易事】

　　于是，海底撈這種貌似按區(qū)域管理，但實際是按誰培養(yǎng)的人，由誰管理的獨特狀況形成了。有的小區(qū)經(jīng)理培養(yǎng)人速度快，可以管六個店;有的小區(qū)經(jīng)理培養(yǎng)人速度慢，只管三個店。能管六個店以上的小區(qū)經(jīng)理，就是一級小區(qū)經(jīng)理，如果這個小區(qū)經(jīng)理還能源源不斷培養(yǎng)合格管理人才，同時自己負(fù)責(zé)的分店業(yè)務(wù)情況都很好，這證明他或她管理能力強，于是，這個小區(qū)經(jīng)理就有機會被提升為大區(qū)經(jīng)理。

　　我把海底撈這種干部培養(yǎng)和管理制度稱為，能下蛋的母雞才值錢。有些店長兢兢業(yè)業(yè)，每天都早來晚走，可是做了店長好幾年，但店就是評不上一級店;有潛力的人不愿意在她手下干，不是辭職，就是調(diào)到別的店。

　　這說明什么?你是公雞，只會自己干，不會用人和培養(yǎng)人;人家跟著你沒有大出息。2010年，張勇一口氣免了三個這樣兢兢業(yè)業(yè)的“公雞”店長，其中一個店長聽到消息后當(dāng)場昏倒。

　　我問張勇：“你這種一個帥才帶出一堆將軍的培養(yǎng)人方式，會不會形成尾大不掉，將來背叛你的可能?”

　　張勇說：“第一，我還沒大。如果沒大,就防著別人，你能做大嗎?第二，別人背叛我，一定是有原因的，或者是海底撈走歪了，或者我不公平。這都是逼著我要把海底撈做好的動力和壓力。”

　　張勇有個不成文的規(guī)定，盡管沒成文，但他說的東西，海底撈人真信。

　　他如此許諾：在海底撈做店長超過一年以上，不論什么原因走，海底撈都要給8萬元“嫁妝”(注：海底撈店長很多是20多歲的姑娘，其實是補償)。”

　　我問：“包括給競爭對手挖走?”

　　張勇點點頭：“對。”

　　“為什么?”這個答案完全超出我的想象，我盯著張勇問。

　　他的解釋是：“海底撈工作太繁重，能在海底撈做到店長以上的，對海底撈都有相當(dāng)貢獻。所以不論什么原因走，我們都應(yīng)該把人家的那份給人家。小區(qū)經(jīng)理走，我們給20萬;大區(qū)經(jīng)理以上走，我們會送一間火鍋店，差不多800萬。”

　　我有點將信將疑地說：“楊小麗被人挖走，你會給她800萬?”

　　“對，楊小麗今天要走，海底撈就會給她800萬。”張勇低頭若有所思，而后平靜地回答我。

　　盡管我知道欲擒故縱，可是張勇這個政策也真是劍走偏鋒，非一般人敢用，他真是個走極端的人。人心都是肉長的，我相信楊小麗不會走，至少在張勇沒有糊涂的時候。

　　在2004年海底撈成立十年，有一天楊小麗突然接到一個老顧客的短信：“祝你娃生日快樂。”楊小麗蒙了，她說：“我那時不僅沒小孩，而且還沒結(jié)婚?？墒?，看到后面的短信，我哭了。后面是：‘祝海底撈誕生十周年!’這句話說出了我同海底撈的關(guān)系。真的，在我心中我早已把海底撈當(dāng)作生命的一部分，我的青春，時光，情感和奮斗，都跟她分不開了。”

　　讓一個人叛變，很容易;讓一個人不叛變，不容易。

　　在海底撈十幾年的歷史中，上百個店長以上的干部，只有三個人拿走了海底撈的“嫁妝”。

　　去年一個店長辭職加入競爭對手后，拉走了后廚經(jīng)理、大堂經(jīng)理和好幾個領(lǐng)班，而且就在海底撈新店的對面開了一間火鍋店?？墒撬谷灰不貋?，也要這筆嫁妝。

　　這次張勇食言了。{page_break}
 

　　我的一個MBA學(xué)生叫王亮，2010年末給我發(fā)了一個郵件，他說：“黃老師：我發(fā)這個郵件給您，主要是最近我去海底撈的翠微店吃飯，發(fā)現(xiàn)那個店沒有給顧客提供圍裙、發(fā)帶和手機套。我是一個海底撈的?？土耍?jīng)常去各個店吃。眼看著今年下半年海底撈換了LOGO后，開店速度比原來提升了很多，但是翠微店的情況，使我對連鎖企業(yè)在開店速度和原來的品質(zhì)保障方面的關(guān)系引起了思考。鑒于海底撈的情況，我估計管理層肯定也想了各種各樣的辦法去保持原來的品質(zhì)，但是現(xiàn)在絕對是一個不好的苗頭。您是張勇的好友，不知您是否可以引起張勇的關(guān)注，畢竟海底撈這樣的民營企業(yè)能做到現(xiàn)在的狀況非常不容易。”

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　　【出身草根，無意識中將海底撈全國第一的火鍋店，張勇內(nèi)心有深深地憂慮】

　　當(dāng)海底撈變得越來越大，發(fā)展越來越快，目標(biāo)越來越高時，一定需要越來越多的管理人才，海底撈還能繼續(xù)靠這種師徒制傳幫帶嗎?

　　毫無疑問，師徒制傳幫帶的優(yōu)點是能夠傳神，并且簡單。但也有天然弊端，那就是容易走形。如果每一代徒弟學(xué)到師傅的90%，到了第五代就變成59%(90%×90%×90%×90%×90%)。

　　在全球有三萬多間連鎖店的麥當(dāng)勞，店與店之間的服務(wù)質(zhì)量差別也不大。麥當(dāng)勞主要靠流程與制度管理，所有工作都有詳細(xì)程序和標(biāo)準(zhǔn)。打暑期工的初中生，經(jīng)過幾個小時的培訓(xùn)，當(dāng)天就可上崗。

　　沒有商場實戰(zhàn)經(jīng)歷的管理學(xué)家一定會說，海底撈也應(yīng)該先完善流程和制度，然后才可以開分店，這樣才不至于走樣?？墒瞧髽I(yè)家都是實干家，他們相信摸著石頭過河。

　　現(xiàn)在海底撈流程與制度的開發(fā)也確實不惜血本，張勇要請世界一流的咨詢公司幫助海底撈開發(fā)和研究火鍋餐廳管理。可惜，火鍋是中國的，海底撈已是中國最好的火鍋店;海底撈的難題就是世界的難題。迄今為止，尚沒有任何一個咨詢公司能解決海底撈需要的流程和制度。

　　張勇的難題正在這里，強化正規(guī)流程和制度，人就容易變成機器人;再加上海底撈員工普遍來自農(nóng)村，文化素質(zhì)低，不熟悉城市人的生活和交往習(xí)慣，經(jīng)常做過頭。

　　一位顧客提意見：上次去那個服務(wù)員有點太熱情了，問這問那。我們幾個朋友本想好好聊聊，可他不停地說話，搞得我們很不舒服。我們用發(fā)短信和不搭腔這樣很明顯的方式，表達不想聽他說了，可是他依然高談闊論。這樣的服務(wù)有點太過了，讓人感到別扭。

　　服務(wù)員為什么這樣做?因為海底撈要求服務(wù)員跟客人主動聊天。有的店為了檢查這項工作做的好壞，以是否能把客人的名字和電話留下為考核指標(biāo)。

　　也有的服務(wù)員為了體現(xiàn)微笑服務(wù)，不停地向客人微笑和行海底撈禮(把右手放在左肩上，身體向前傾鞠躬)。有的服務(wù)員，甚至當(dāng)客人走出包間，手還在肩上放著，臉還保持著微笑。

　　難怪有客人說：怎么海底撈服務(wù)員的笑越來越假了?

　　2007年，海底撈推出“升遷考”的晉升制度。

　　升遷考就是員工要想晉升，不僅像以前能干就行，還要有一定文化和專業(yè)素質(zhì)。近些年也有大學(xué)畢業(yè)生開始加入海底撈。他們同海底撈現(xiàn)在主流員工的最大區(qū)別，不僅是他們有較高的教育背景，而是學(xué)而優(yōu)則仕的中國文化，往往會讓讀書人自恃過高，放不下身段。

　　毫無疑問，升遷考與師徒制是有沖突的。按照升遷考，文化素質(zhì)高的人容易晉升;按照師徒制，肯干吃苦的人容易晉升。與師徒制的傳幫帶相比，升遷考制度有二個優(yōu)點，一是比較客觀，二是可以大規(guī)模選拔和培養(yǎng)干部;然而，弊端是不容易傳神。

　　我在海底撈調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，有些店竟把海底撈最寶貴的員工授權(quán)，變成了員工應(yīng)對“升遷考”的工具。北京四店一個新員工說，濫用授權(quán)的行為屢次出現(xiàn)，有時甚至是客人在買單檢查小票時發(fā)現(xiàn)多了菜，服務(wù)員才告訴客人說，這個菜是我送給你們的。客人說：“為什么要送給我們?”服務(wù)員竟然啞口無言。

　　這是因為有的店把員工點臺率作為一個重要指標(biāo)，客人用餐時，點誰的名多，就代表誰的顧客滿意度好，獎金也就高，同時也是升職依據(jù)之一?，F(xiàn)在有的服務(wù)員標(biāo)準(zhǔn)用語就是“姐，我叫XXX，這是我送給您的四合黃豆和打包的豆?jié){，您下回來還找我吧。”

　　顯然這不是張勇想要的海底撈，他要的是，變大了的海底撈，還是他所熟悉的海底撈。然而，這是海底撈從師徒制的傳幫帶，向以制度和流程為主的升遷考轉(zhuǎn)變過程中所必須付出的成本。

　　毫無疑問，流程與制度更多需要用指標(biāo)說話，而師徒制傳幫帶更多依賴于師傅的經(jīng)驗感覺。這兩者在本質(zhì)上是沖突的。不過真實世界是灰色的，任何有效的管理方法，一定是既需要流程和制度的指標(biāo)，也需要管理者的感覺{page_break}
 

　　兩者誰重誰輕?

　　不同行業(yè)不同企業(yè)不同文化不同對象，一定會有不同的平衡;只要能達到目的，每個答案都對。

　　不斷變大了的海底撈，會尋找到怎樣的平衡?

　　張勇的恐懼

　　海底撈出名后，很多投資銀行的人找張勇要參股，要幫海底撈搞上市。

　　按常理說，如果生意不缺錢，沒有必要讓別人參股和上市。因為參股和上市就要把股份分給別人。

　　可是張勇也開始籌劃上市了。

　　有一次我同張勇討論上市問題，我問他：“海底撈既然不缺錢，為什么還要上市?”

　　張勇說：“上市可以促進公司正規(guī)化。”

　　“這一定是想幫你上市的財務(wù)顧問說的吧?”我反問他，“公司真要正規(guī)化，不一定非要上市。我知道餐飲生意現(xiàn)金收入多，因此餐飲行業(yè)瞞稅很普遍。可是如果你不想瞞稅，不需要用上市來逼自己呀。這等于一個人為了不犯罪，非要住進監(jiān)獄里一樣。”

　　我估計一定還有財務(wù)顧問跟他說：“上市可以提高公司知名度。可是你的海底撈還用上市提高知名度嗎?你在Google和百度上的搜索都超過100多萬，比絕大多數(shù)中國上市公司都有名。”

　　張勇說了實話，他總有一種無形的恐懼。從表面上看，張勇是個甩手掌柜，海底撈日常運作全部由各大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)?？偛吭诒本蟛糠謺r間呆在海底撈沒有一間分店的成都，因為他的家在那里。然而經(jīng)常“游手好閑”的張勇其實毫不輕松，他總像一副心事很重的樣子。

　　張勇是個憂患意識很強的人，有時近于神經(jīng)質(zhì)。他說：“黃老師，別人都以為現(xiàn)在海底撈很好，可是我卻常常感到危機四伏，有時會在夢中驚醒。以前店少，我自己能親自管理，每個店的問題能夠及時解決，干部情況我也都了如指掌。現(xiàn)在不行了，這么多店要靠層層干部去管，有些很嚴(yán)重的問題都不能及時發(fā)現(xiàn);加之海底撈現(xiàn)在出名了，很多同行在學(xué)我們。所以，我總擔(dān)心。搞不好我們十幾年的心血就會毀于一旦。”

　　其實，當(dāng)海底撈開始走向全國時，張勇的焦慮感就越來越強烈。

　　他心底更深的焦慮來自非商業(yè)因素，“我們海底撈是一個平民公司，沒有任何根基，沒有任何背景;現(xiàn)在做這么大，而且會越來越大。生意越大，麻煩越多;如果我們是上市公司，碰到惹不起的人和麻煩，可能就多一層保護，至少上市公司的地位和社會股東也會幫幫我們。”

　　真是不當(dāng)家，不知柴米貴。企業(yè)家的恐懼一般人體會不到。

　　我想起2009年10月5日，張勇突然給我打電話：“黃老師真不好意思，過節(jié)還打電話騷擾你。你認(rèn)識公安局的人嗎?我們海底撈十幾個員工因為打架給公安局抓去了。正好趕上60年大慶，公安局要嚴(yán)打，據(jù)說要批捕。批捕就要判刑。這些孩子可都是十八九歲剛從農(nóng)村來的，如果判了刑將來可怎么做人?”

　　我問：“為什么給抓了?”

　　“三個顧客在我們店喝多了，跟我們員工動了手。結(jié)果，我們?nèi)硕喟讶思掖虻脡騿堋Ｈ思覉缶?，防暴隊來了，一下子抓了我們十幾個人。聽說還可能定黑社會罪。”

　　張勇真是急了，有病亂投醫(yī)，竟然找到我這個教書匠。

　　我說：“對不起，我不認(rèn)識公安局的。但我提醒你，求人要小心，北京騙子多!”

　　放下電話，我突然意識到，最后這句是廢話。

　　后來聽說海底撈的人都放了，但費了相當(dāng)大的周折。

　　海底撈在簡陽辦了一所中小學(xué)寄宿學(xué)校。幾年來陸續(xù)投資八千萬，把學(xué)校的硬件設(shè)施提高到簡陽一流?？墒怯捎谥Ц恫黄鹩形Φ墓べY，學(xué)校很難找到一流的教師。因為收的學(xué)費和住宿費不夠支付學(xué)校日常開支的，而要提高有關(guān)收費，就必須得到有關(guān)部門的批準(zhǔn)。什么事一需要批準(zhǔn)，就難了。

　　校長解決不了批準(zhǔn)的問題，要張勇去找有關(guān)市長。當(dāng)時我恰巧在海底撈的學(xué)校參觀，為了近臺看戲，我跟張勇一起去找市長。張勇跟主管市長說：“為了改造這個學(xué)校的硬件，我們?nèi)昊瞬畈欢喟饲f，但如果每年營運費還要讓海底撈補貼，我們就不想做了。如果一定要這樣，我還不如把這個學(xué)校捐給政府算了。”

　　我看到這位在海底撈說一不二的“神”，跟年齡同他差不多的市長打招呼的一瞬間，腰也習(xí)慣性地彎了一下。

　　這就是商人，商人的腰是彎的。