甘做配角的CIO可能被看做是碌碌無(wú)為的混事者，而不會(huì)受到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的忽視;而想進(jìn)入企業(yè)高級(jí)CIO們得面前，該何去何從?CIO如何才能找準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展方向?

　　IT行業(yè)正處在轉(zhuǎn)變的過(guò)程當(dāng)中，CIO的角色也在經(jīng)歷著重大的變化，在這種情況下，他們的觀點(diǎn)就顯得尤為正確。下面列舉的就是成功的CIO應(yīng)該具備的十項(xiàng)最重要的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)。

　　第一，做出色的交流者

　　在此次TechRepublic接觸的CIO和管理人員招聘負(fù)責(zé)人中，大多數(shù)人都認(rèn)為，對(duì)于CIO來(lái)說(shuō)，在部門和公司內(nèi)部進(jìn)行交流的能力是最為重要的。Hicks說(shuō)：“對(duì)我來(lái)說(shuō)，這是極為重要的。想要成為一名偉大的CIO，交流能力非常關(guān)鍵。”

　　具備出色的交流能力的CIO所具有的特征之一就是具備能夠在同行中暢談技術(shù)、又能夠用非技術(shù)性的語(yǔ)言來(lái)向不太懂技術(shù)的人解釋問(wèn)題的能力。Hicks說(shuō)：“如果我過(guò)多的談?wù)摷夹g(shù)的話，我是無(wú)法很好的為IT部門做宣傳的。要知道，在CFO的面前，我不能像個(gè)技術(shù)人員一樣說(shuō)話。”

　　他能夠做的就是同公司內(nèi)的人進(jìn)行交流，讓他們知道在公司發(fā)展前進(jìn)的過(guò)程當(dāng)中IT部門能夠發(fā)揮什么樣的作用。換句話來(lái)說(shuō)，良好的交流對(duì)于良好的業(yè)務(wù)合作關(guān)系的建立非常重要。Dippold說(shuō)：“如果你不能建立良好的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，你就無(wú)法勝任CIO的職位。因?yàn)槟悴荒芡ㄟ^(guò)交流讓大家了解IT如何為公司增添長(zhǎng)期價(jià)值。”

　　第二，具備政治頭腦但不能太過(guò)于“政治”

　　在TechRepublic此次接觸的CIO中，大多數(shù)人不是拒絕公開(kāi)討論這一點(diǎn)就是采取了非常小心謹(jǐn)慎的態(tài)度。這是很可以理解的。討論公司的發(fā)展方向和IT部門在公司發(fā)展中能夠起到的作用是一回事，而承認(rèn)在公司發(fā)展過(guò)程中不可避免的會(huì)牽涉到辦公室政治又是另一回事。而公司政治對(duì)于CIO來(lái)說(shuō)既可能是一個(gè)障礙又可能是一筆資產(chǎn)。偉大的CIO能夠在建立良好關(guān)系和做出正確的商業(yè)決策之間尋找到一種微妙的平衡。Lewis說(shuō)：“這意味著在傾聽(tīng)同事的意見(jiàn)時(shí)不能有私心，但也不是說(shuō)凡事都要無(wú)私心。在做出決策的時(shí)候要為公司而不是自己著想。只為自己著想是不行的，而你為公司著想而做出的正確決策能夠?yàn)槟銟?shù)立起信譽(yù)和威信，自然也會(huì)對(duì)自己有利。”

　　第三，具備預(yù)見(jiàn)未來(lái)的潛在能力

　　在這一點(diǎn)上，CIO看上去似乎是要脫離現(xiàn)實(shí)世界，拋開(kāi)商業(yè)戰(zhàn)略，而進(jìn)入一個(gè)精神世界當(dāng)中。但是，這一點(diǎn)卻是非常重要的。CIO必須要用未來(lái)的眼光來(lái)看問(wèn)題，不僅要看到公司正在發(fā)展前進(jìn)，而且要看到公司未來(lái)的狀態(tài)。Chambers說(shuō)：“CIO要有超越現(xiàn)實(shí)來(lái)看問(wèn)題的能力，要了解公司業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，并且通過(guò)這種預(yù)見(jiàn)來(lái)幫助公司前進(jìn)。”

　　然而，事實(shí)上，具備這種能力的人并不多。而要學(xué)會(huì)這種能力又不是一件簡(jiǎn)單的事情。具備了這種能力的CIO能夠預(yù)見(jiàn)公司的前進(jìn)方向，為IT部門進(jìn)行準(zhǔn)確的定位以幫助公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并且能夠建立起一個(gè)強(qiáng)有力的工作小組朝著目標(biāo)方向前進(jìn)，激發(fā)員工的工作熱情，通過(guò)他們的努力來(lái)幫助公司盡早實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

　　第四，能夠激發(fā)員工的潛力

　　對(duì)于CIO來(lái)說(shuō)，激發(fā)員工的能力對(duì)于建立一個(gè)強(qiáng)有力的小組會(huì)起到很大的幫助作用。Holguin說(shuō)：“作為CIO，你要把自己想成是小組內(nèi)所有成員的激發(fā)因素。在你的激發(fā)下，他們能夠擁有最佳的工作表現(xiàn)。”

　　通常，CIO們對(duì)自己和對(duì)整個(gè)工作小組有著同樣高的期望值。Chambers說(shuō)：“從領(lǐng)導(dǎo)者的角度考慮，對(duì)成功的渴望會(huì)使CIO圍繞公司的目標(biāo)給自己和整個(gè)小組制定很高的期望值。而激發(fā)員工讓他們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)是CIO必須做的。”

　　Hicks指出，對(duì)成功的渴望是非常重要的，但是絕對(duì)不能夠以犧牲良好的管理為代價(jià)。“如果你沒(méi)有優(yōu)秀的管理能力，你是無(wú)法在競(jìng)爭(zhēng)中生存的。”

　　第五，挑選一個(gè)優(yōu)秀的小組

　　盡管CIO應(yīng)該掌握一定的技術(shù)技能，但是如果他手下有一個(gè)優(yōu)秀的工作小組，即使他在哪方面的能力有欠缺，也可以通過(guò)小組成員出色的才能得到彌補(bǔ)。為小組挑選最優(yōu)秀的成員是一項(xiàng)技能。Holguin說(shuō)：“作為一名CIO，我并不是經(jīng)常能夠做到了解所有問(wèn)題的答案。但是由于小組成員在共同的工作當(dāng)中創(chuàng)造出了互相信任和尊重的工作氛圍，我的小組總是能夠?yàn)槊總€(gè)問(wèn)題找到最佳的解決方案。”

　　建立一個(gè)優(yōu)秀的小組同樣能夠幫助CIO在公司內(nèi)為IT部門樹(shù)立起強(qiáng)有力的形象，幫助公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。Chambers說(shuō)：“作為CIO，你需要一個(gè)正確的組織結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。”

　　但是，僅僅建立起正確的組織結(jié)構(gòu)是不夠的。這個(gè)結(jié)構(gòu)一旦建立起來(lái)，優(yōu)秀的CIO就應(yīng)該對(duì)它進(jìn)行管理，而朝著這個(gè)方向努力的重要一步就是要傾聽(tīng)。Holguin說(shuō)：“要傾聽(tīng)小組成員所說(shuō)的話，他們的觀點(diǎn)同樣是重要的。”

　　優(yōu)秀的CIO同樣要體現(xiàn)出權(quán)威。但是，Holguin說(shuō)：“這種權(quán)威的體現(xiàn)要通過(guò)一種負(fù)責(zé)任的方式。要做好理解一些偶然性的錯(cuò)誤的準(zhǔn)備。當(dāng)小組成員在工作中犯了錯(cuò)誤的時(shí)候，應(yīng)該做的不是批評(píng)，而是同小組成員一起對(duì)問(wèn)題進(jìn)行分析，從中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。在工作中，我喜歡鼓勵(lì)小組成員的創(chuàng)造性，我要讓他們了解永遠(yuǎn)不犯錯(cuò)誤的人也永遠(yuǎn)無(wú)法取得創(chuàng)造性的成功。”

　　有一種情況可能會(huì)使一個(gè)優(yōu)秀的小組遭到扼殺：那就是小組成員之間的競(jìng)爭(zhēng)。Holguin指出：“不要在小組成員當(dāng)中制造出一種競(jìng)爭(zhēng)的氛圍，這會(huì)使他們的創(chuàng)造性受到限制，阻礙整個(gè)小組的進(jìn)步。在工作中，我們不是在競(jìng)爭(zhēng)，相反我們是把每個(gè)人的力量聚集到一起，把精力集中到創(chuàng)造出有效的解決方案上來(lái)。”{page_break}

　　第六，擁有技術(shù)頭腦

　　由技術(shù)專業(yè)人員組成的IT部門處于非技術(shù)性的CIO的領(lǐng)導(dǎo)之下是可能的。然而，擁有技術(shù)頭腦通常能夠使一名CIO變得出眾。Chambers說(shuō)：“一名偉大的CIO需要具備對(duì)技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)能力。這并不意味著他必須要了解有關(guān)技術(shù)的一切問(wèn)題，他所要了解的是他的領(lǐng)域以及如何使技術(shù)在公司的發(fā)展前進(jìn)中發(fā)揮作用。”

　　PrecisionResponseCorporation的CIOBillHicks指出，CIO和CTO之間還有一個(gè)區(qū)別，但是在一些公司當(dāng)中這種區(qū)別被忽略了。一般來(lái)說(shuō)，CIO處理的是IT業(yè)務(wù)事項(xiàng)，而CTO處理的是IT技術(shù)事項(xiàng)。然而，在很多公司當(dāng)中，現(xiàn)在對(duì)CIO和CTO的工作預(yù)期已經(jīng)成了讓他們能夠同時(shí)處理這兩方面的事項(xiàng)。事實(shí)上，一些公司當(dāng)中是有CIO而沒(méi)有CTO，或者是有CTO而沒(méi)有CIO。而同時(shí)成功的扮演好這兩者的雙重角色并不是一件自然而然的事情。Hicks說(shuō)：“我覺(jué)得大家應(yīng)該自覺(jué)的來(lái)考慮這一問(wèn)題，在兩者之間尋求一個(gè)平衡，這樣才能夠?yàn)楣編?lái)最大的價(jià)值。”

　　第七，能夠有效地對(duì)預(yù)期進(jìn)行管理

　　正如前面所提到的，一名優(yōu)秀的CIO應(yīng)該能夠在公司內(nèi)部為IT部門幫助公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力做宣傳，幫助IT部門樹(shù)立起強(qiáng)有力的形象。而偉大的CIO們的偉大之處就在于他們能夠?yàn)镮T部門做推銷但又不過(guò)度。Lewis說(shuō)：“很多CIO已經(jīng)了解到了內(nèi)部推銷能力的重要性。”

　　“但是如果你只知道一味的推銷，而不能用事實(shí)去證明，結(jié)果只能是搬起石頭砸自己的腳。這可不是一件好事。”

　　要防止對(duì)IT部門的過(guò)度吹噓，最佳方式之一就是建立一個(gè)能夠在自己的水平基礎(chǔ)之上制定方案和戰(zhàn)略的小組。CIOAlvaroHolguin說(shuō)：“一名優(yōu)秀的CIO能夠使整個(gè)小組的工作能力得到激發(fā)，為所有的問(wèn)題提供可行的解決方案。通過(guò)不斷的向小組成員提出更高的挑戰(zhàn)，優(yōu)秀的CIO能夠讓他們知道并理解自己對(duì)他們的工作預(yù)期，這能夠幫助他們把工作重點(diǎn)集中到按時(shí)完成項(xiàng)目并且滿足項(xiàng)目需求上來(lái)。”

　　第八，從戰(zhàn)略角度考慮問(wèn)題、為公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持的能力

　　無(wú)一例外的，這次TechRepublic接觸的所有的CIO和技術(shù)管理人員招聘負(fù)責(zé)人都強(qiáng)調(diào)，對(duì)于CIO們來(lái)說(shuō)，從戰(zhàn)略角度考慮問(wèn)題、應(yīng)用IT來(lái)幫助公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)是多么的重要。Chambers說(shuō)：“我所扮演的角色就是要應(yīng)用技術(shù)服務(wù)來(lái)滿足公司的業(yè)務(wù)需求，幫助公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。”

　　做到這一點(diǎn)不僅會(huì)對(duì)公司有所幫助，還會(huì)增強(qiáng)IT部門在公司中的地位，使其成為推動(dòng)公司前進(jìn)的一支重要力量。就像Dippold所說(shuō)的：“這能夠幫助IT部門建立信譽(yù)。”此外，做到這一點(diǎn)還能夠顯示出IT部門有能力提供積極主動(dòng)的方案。Chambers說(shuō)：“IT部門了解業(yè)內(nèi)的行情，了解業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，其價(jià)值的實(shí)現(xiàn)就在于把這些同公司的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。”

　　第九，充分了解公司的財(cái)政狀況

　　僅僅在幾年以前，CIO們需要了解的還只是自己所在部門的財(cái)政狀況。但是現(xiàn)在對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，這樣的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了——他們需要了解整個(gè)公司的財(cái)政狀況。他們所做的一切、所實(shí)現(xiàn)的一切都同整個(gè)公司的業(yè)務(wù)密切相關(guān)，因此其他部門的管理人員都希望他們能夠?qū)φ麄€(gè)公司的財(cái)政狀況有充分的了解。

　　Chambers說(shuō)：“過(guò)去的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了?，F(xiàn)在，大家希望我們這些CIO能夠更多的了解公司的業(yè)務(wù)情況，掌握業(yè)務(wù)管理技能。我們已經(jīng)從幕后走到了臺(tái)前。”

　　全球性的技術(shù)管理人員獵頭公司MorganHoward的北美機(jī)構(gòu)總裁Marclewis說(shuō)，CIO們還必須能夠向大家證明IT部門所做的工作不僅僅能夠使公司收回在IT部門的投資，還能夠帶來(lái)利潤(rùn)。他說(shuō)：“偉大的CIO知道如何讓IT部門從一個(gè)成本消耗中心轉(zhuǎn)換為一個(gè)成功的利潤(rùn)生產(chǎn)中心或是輔助的業(yè)務(wù)部門。這就好比是創(chuàng)造一加一等于三的效果，使IT部門在滿足自己目標(biāo)的同時(shí)為公司創(chuàng)造利潤(rùn)。”

　　第十，優(yōu)秀的供應(yīng)管理能力

　　成功的供應(yīng)管理意味著要同公司之外的供應(yīng)商，特別是服務(wù)和產(chǎn)品的銷售商打好交道。對(duì)此，Dippold解釋到：“我認(rèn)為，對(duì)于CIO來(lái)說(shuō)，對(duì)服務(wù)供應(yīng)商進(jìn)行有效的管理是十分必要的。”

　　當(dāng)然，要做到這一點(diǎn)是需要一定的技巧的。近期業(yè)內(nèi)的一個(gè)趨勢(shì)是減少IT投資、延緩升級(jí)、希望能夠延長(zhǎng)現(xiàn)有設(shè)備和軟件的使用。在這種趨勢(shì)下，想要讓各家銷售商在等待的同時(shí)滿足更多的支持和服務(wù)需求可能會(huì)是非常困難的。