2003年10家店，2009年150家店，2012年則飛速發(fā)展到350多家店。這樣一個品牌，僅從2010年至2011年產(chǎn)品銷售收入就增長約為61%，單店銷售額最高的南京中央店去年全年創(chuàng)造1200萬左右的銷售額––作為高端女裝品牌的先鋒代表，V.GRASS正在青蔥茂盛之時釋放低調(diào)鋒芒，其穩(wěn)健、理性的發(fā)展節(jié)奏不容小覷。

　　2012年3月底，在由中國商業(yè)聯(lián)合會、中華全國商業(yè)信息中心聯(lián)合推出的“2011年度(第二十屆)中國市場銷售統(tǒng)計結(jié)果”中，V.GRASS進(jìn)入2011年高檔女裝市場綜合占有率前五名。作為高端女裝市場銷售前列的五朵金花之一，V.GRASS在產(chǎn)品設(shè)計、營銷渠道建設(shè)、供應(yīng)鏈管理、人才構(gòu)建等方面可圈可點。

　　優(yōu)秀的設(shè)計如百變魔法，一針一線之間，細(xì)微處的巧妙變化卻可起到“四兩撥千斤”的功能，無可挑剔的版型、含蓄柔和的色彩、點睛之筆的配飾……不經(jīng)意的組合，卻能出其不意地勾勒出窈窕不乏職場干練的身材曲線––如今，修身精致風(fēng)格的OL設(shè)計在流行T臺大行其道，而對于一直以來專注“時尚、修身”定位的高端女裝品牌V.GRASS而言，正是這股“知性”加上“優(yōu)雅” 經(jīng)典風(fēng)潮的最佳詮釋者。

　　不難理解，為何向來低調(diào)的V.GRASS能夠入選 “2011年度(第二十屆)中國市場銷售統(tǒng)計結(jié)果” 2011年中高檔女裝銷售前五名––在V.GRASS品牌總裁王致勤看來，走過品牌創(chuàng)造初期的V.GRASS，圍繞產(chǎn)品設(shè)計為核心的“戰(zhàn)略配襯”依然是發(fā)展王道，而“均衡、協(xié)調(diào)發(fā)展”， 則是品牌經(jīng)營得以穩(wěn)健、可持續(xù)的理性保障。

　　生性低調(diào)的王致勤認(rèn)為，解碼V.GRASS的成功秘訣尚為時過早，但他非常愿意分享兩個關(guān)鍵詞，即“均衡、協(xié)調(diào)”––“只有品牌運營能力、渠道良性擴(kuò)張能力、組織架構(gòu)與管理模式、人力資源供給、品牌文化等綜合因素均衡協(xié)調(diào)的發(fā)展，才能使品牌經(jīng)營更趨于穩(wěn)健。穩(wěn)健，則是品牌延展價值空間的生命。”

　　用“價值創(chuàng)造”解壓

　　近兩年，原材料、勞動成本的持續(xù)上漲已成為服裝品牌企業(yè)的“新常態(tài)”，在優(yōu)勝劣汰的殘酷考驗下，很多企業(yè)因頂不住壓力紛紛瓦解。

　　直營模式的穩(wěn)中求進(jìn)

　　真的要總結(jié)V.GRASS這一路來的心得與體會，王致勤坦言，V.GRASS對直營渠道質(zhì)量的重視，多于對渠道數(shù)量的規(guī)模擴(kuò)張，是品牌經(jīng)得起誘惑與考驗的一種表達(dá)。

　　在他看來，V.GRASS堅持直營模式，雖然對商品的管理要求非常高，但只要運營得當(dāng)，在價格、貨品資源上將獲得顯著優(yōu)勢，貨品的配送效率非常高;同時，直營模式能夠全面詮釋品牌理念，展示品牌形象和服務(wù)規(guī)范，使得形象上統(tǒng)一。

　　“不僅如此，直營店還能快速追單，綜合協(xié)調(diào)。直營模式的追單可以縮短到20天以內(nèi)，避免了因信息不對稱及物流配送滯后造成的庫存積壓風(fēng)險。”王致勤說道。

　　很多人都認(rèn)為，做高端女裝就要進(jìn)軍一線城市的高端商場，但目前國內(nèi)一線城市因競爭激烈、增長減緩而呈現(xiàn)基本飽和的狀態(tài)，相比之下的二三線城市的百貨、購物中心數(shù)量則迅速增加。于是“一線城市做定位、二三線城市得實利”的戰(zhàn)略構(gòu)想成為了V.GRASS的策略––重點把控北京、上海、廣州、深圳四大一線城市、將目光瞄向南京、杭州等二線城市、在三線城市選擇優(yōu)質(zhì)、高端的商場進(jìn)駐。從長遠(yuǎn)角度看，二三線城市對品牌的貢獻(xiàn)度更大，店鋪多、銷售額大、費用低、活動少、回款率高，值得予以戰(zhàn)略資源傾斜。{page_break}

　　顧問式服務(wù)的“微創(chuàng)新”

　　如果說，對直營渠道模式的推崇，體現(xiàn)出今后一個階段內(nèi)V.GRASS的渠道大戰(zhàn)略，那么，積極探索顧問式服務(wù)，則是體現(xiàn)“細(xì)節(jié)決定成敗”，涉及終端店鋪管理的“微創(chuàng)新”策略。

　　王致勤把V.GRASS的顧問式服務(wù)定位為公司2012年重點戰(zhàn)略項目之一。

　　“從迎賓到送賓的整個服務(wù)流程都要標(biāo)準(zhǔn)化，統(tǒng)一終端各項服務(wù)規(guī)范。”王致勤表示，目前顧問式服務(wù)已經(jīng)融入日常培訓(xùn)體系中，無論員工入職培訓(xùn)、門店日常演練、地區(qū)月度培訓(xùn)中都要推行顧問式服務(wù)模塊培訓(xùn);從陳列、搭配等專業(yè)能力切入，提升導(dǎo)購服裝搭配顧問的能力?？梢钥吹剑壳癡.GRASS的終端服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)更統(tǒng)一;員工在服務(wù)過程中注重搭配，銷售連帶率提高;VIP會員人數(shù)和復(fù)購率大幅增加。

　　另據(jù)透露，為了保障顧問式服務(wù)的貫徹落實，公司還設(shè)立了專門檢查小組，每月在全國進(jìn)行“飛行檢查”，檢查過程中針對店鋪不足的問題開展現(xiàn)場培訓(xùn)。另外，對所有門店的推行顧問式服務(wù)成果進(jìn)行考核，考核結(jié)果與各級管理人員的績效薪酬掛鉤。通過培訓(xùn)-檢查-考核這3個管理手段，循環(huán)推進(jìn)，確保這項工作在終端有效執(zhí)行。

　　試水網(wǎng)店運營的渠道新路

　　目前，中高端女裝品牌由實體戰(zhàn)場向虛擬戰(zhàn)場延伸是大勢所趨，V.GRASS也于2011年在淘寶商城試水官方旗艦店。

　　在淘寶店全年銷售額達(dá)到1200萬元之后，V.GRASS的電子商務(wù)的潛力也初步釋放––在不投放任何網(wǎng)絡(luò)廣告的情況下，依據(jù)顧客口碑能實現(xiàn)網(wǎng)店如此穩(wěn)定的業(yè)績增長，一定程度上表現(xiàn)出了V.GRASS的知名度與美譽(yù)度已經(jīng)在消費層面迅速鋪開。

　　當(dāng)然，如同很多實體品牌一樣，V.GRASS也遇到了如顧問式服務(wù)不能得到很好體驗、用戶體驗不佳等客觀問題，其中最敏感的，就是協(xié)調(diào)線上與線下之間的渠道沖突。

　　V.GRASS品牌高層認(rèn)為，一方面，中高端女裝品牌熱衷于網(wǎng)絡(luò)營銷有著深層原因。一是把握未來發(fā)展趨勢，搶占新的銷售渠道。二是服裝產(chǎn)品特性適合網(wǎng)絡(luò)銷售，具備先天優(yōu)勢。三是網(wǎng)上銷售成本更低，效率更高。四是可以更便捷更有效的掌握市場行情和顧客需求，而且，所有技術(shù)手段中，相對成本更低。電子商務(wù)必定是未來發(fā)展方向。

　　另一方面，為避免兩者沖突，V.GRASS采納的做法是產(chǎn)品區(qū)隔。目前，V.GRASS的線上渠道主要作為消化庫存的渠道之一，力求不與實體店鋪發(fā)生直接沖突。未來還會尋求更適合自己的電子商務(wù)發(fā)展模式，將網(wǎng)絡(luò)的渠道效應(yīng)發(fā)揮最大。

　　正是在“均衡、協(xié)調(diào)發(fā)展”的戰(zhàn)略導(dǎo)引之下，V.GRASS在產(chǎn)品設(shè)計與營銷模式的“微笑曲線”兩端，在傳統(tǒng)渠道的精耕細(xì)作與新興渠道的開疆辟土之間，在理性的大戰(zhàn)略與執(zhí)行層面的微創(chuàng)新之間游刃有余，釋放出低調(diào)而奪目的光芒。

　　對于V.GRASS來說，如何化解成本風(fēng)險對利潤空間造成擠壓的現(xiàn)實與潛在風(fēng)險?王致勤坦言，目前人力成本和原材料成本大概分別占據(jù)成本結(jié)構(gòu)20%-30%左右，成本因素對V.GRASS本身并未造成顯著沖擊，真正的壓力來自于消費需求驅(qū)動力的減弱，女裝產(chǎn)業(yè)集中度提升將成為未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展必須面臨的現(xiàn)實環(huán)境。

　　但王致勤同時表示，高成本時代與消費需求驅(qū)動力的減弱，并非每個品牌都繞不過的“死結(jié)”，更不應(yīng)通過一味提升產(chǎn)品價格規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，品牌的本質(zhì)在于針對消費者進(jìn)行“價值創(chuàng)造”。價格上漲雖是很多品牌面對壓力的權(quán)宜之舉，但完全可以通過有效的品牌運營管理模式化解。

　　對于V.GRASS而言，王致勤認(rèn)為，首先應(yīng)改變以往粗放式的人才選擇與利用模式，進(jìn)一步提升人力資源質(zhì)量，尤其是積極引進(jìn)高端業(yè)務(wù)人才;其次，應(yīng)進(jìn)一步順應(yīng)消費者需求導(dǎo)向，通過產(chǎn)品設(shè)計與質(zhì)量提升，為產(chǎn)品內(nèi)在注入新靈魂和含金量，保證品牌具備一定的溢價基礎(chǔ)，核心競爭優(yōu)勢不可替代。最后，未來品牌運營的節(jié)奏會越來越快，“快時尚”與“慢精致”之間的有效平衡，需要通過供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化，幫助品牌構(gòu)建快速反應(yīng)能力的體系建設(shè)，集約品牌運營成本，應(yīng)對多元、細(xì)分需求升級。