生產的事情讓別人做

　　1996年底，邱光和正式創(chuàng)立森馬企業(yè)有限公司。

　　但在當時的溫州市場，已經在全國率先興起了一批休閑服飾企業(yè)，森馬的創(chuàng)立并不算早，可以說已經失去“先機”。“要想迅速在溫州市場占領一席之地，森馬需要拿出更為先進的經營模式。”邱光和和他的團隊決定采用“虛擬經營”模式。

　　所謂虛擬經營，最主要的包括兩個方面：一是生產外包，即生產的事情讓別人做，企業(yè)專管產品的設計和營銷;二是銷售外包，通過特許經營，讓加盟商成為該企業(yè)“虛擬營銷網絡”的成員。

　　“我們打破了傳統(tǒng)，把短板外包，將物流、財務、品牌中心等設在總部，將生產的事交給分布在珠三角、長三角的一批加工企業(yè)來做，我就可以致力于品牌的設計和推廣，不用建生產廠房，將錢用在了刀刃上。這是森馬能迅速崛起的最重要的核心因素。”邱光和說。

　　這是一個決定森馬方向的戰(zhàn)略決策。決策來自于1998年的森馬品牌戰(zhàn)略推廣研討會。“就是在這個會議上，我們對企業(yè)經營從實踐到理論進行了全面的探討，制定了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，堅定地邁出了虛擬經營的步伐。”邱光和對這個會議記憶深刻：“這種思想的碰撞，讓我看清了未來。”

　　這一步邁出去，邱光和便“十年不回頭”。也正是在這種堅持中，他收獲了“馳名商標”，收獲了“中國名牌” ，更收獲了企業(yè)的快速成長。

　　“如果不把生產的事情交給別人做，自己一條龍做到底，估計再給我十億元恐怕也做不到今天的規(guī)模!”回望來時路，邱光和說。

　　全球資源皆為我所用

　　短板交給別人之后，邱光和便致力于把自己的長板做得更長。他考慮的更多的是人才隊伍的建設。

　　他選擇了國際化戰(zhàn)略。

　　看看他們的團隊——

　　信息與技術：2002年，森馬與法國PROMOSTYL公司共同組建了森馬國際時尚信息中心，促進了國際化和本土化的快速融合。2005年，森馬啟動“院校聯(lián)盟”計劃，與韓國C&T公司、上海東華大學、浙江理工大學聯(lián)手合作，成立了森馬產品技術研發(fā)中心，通過自主研發(fā)、自主創(chuàng)新來進一步提升森馬產品的品質和品位。

　　品牌管理：2002年，森馬聘請國際奧美廣告公司擔任品牌管家，開始全面導入“360度品牌管理”，分別從產品、聲譽、顧客、賣場通路、視覺識別、形象等方面提升森馬品牌影響力。2003年7月，森馬與英皇合作在當年強勢推出品牌形象代言人謝霆鋒，隨后有香港美少女組合——TWINS(蔡卓妍、鐘欣桐)一起加盟。而上周，羅志祥、中韓兩地7人組合SJ-M又成為森馬新的形象代言人。

　　物流配送：2007年，森馬與德國永恒力合作打造國內領先技術的現(xiàn)化物流配送中心。這個中心總投資1億元，占地30000平方米，將采用國際尖端的日本自動化揀選設備及全自動倉庫堆垛、全息掃描、動態(tài)傳輸?shù)燃夹g，預計于今年11月30日建成并投入使用。

　　一個完全國際化的團隊，給森馬源源不斷地注入活力。

　　品牌延伸尋找新增長

　　休閑服領域里的馳騁，營銷網絡的建立，讓邱光和有了更多的時間尋找新的經濟增長點。

　　在童裝行業(yè)里，邱光和敏銳地看到了潮流的新變化。

　　2002年，森馬創(chuàng)立了浙江巴拉巴拉童裝股份有限公司，專營專業(yè)品牌兒童服飾及用品。

　　巴拉巴拉幾乎全盤復制了森馬的盈利模式：在國內童裝行業(yè)率先采用“虛擬經營、品牌連鎖”的經營模式，成為中國童裝行業(yè)虛擬經營模式的首創(chuàng)者。站在森馬的“巨人”肩膀上，巴拉巴拉迅速建立了覆蓋中國300多個城市的1500余家專賣店的營銷網絡，成長為中國童裝行業(yè)的代表性品牌。

　　“驚人的成長速度，使巴拉巴拉成功改變了中國童裝的格局，也使人們對其寄于無限希望。”2008年3月，中國服裝品牌年度大獎大賽組委會對巴拉巴拉如是評價。

　　當然，邱光和不光會借力，他更懂得“共贏”。他有一個觀念叫“小河有水大河滿”，是針對代理商而言的，但慢慢地，延伸到了他所“借力”的所有對象，這個觀念也浸潤進他的企業(yè)，演變成了企業(yè)的核心文化理念。在這個理念的牽引下，邱光和用了十一年時間，把森馬的規(guī)模悄無聲息地做到了60億元。邱光和一點也不張揚，屬于溫商中埋頭踏踏實實做事的代表，他不善于制造賣點，但業(yè)績卻年年在大幅度提升。他說森馬的成長背后，是市委市政府對服裝產業(yè)的扶持，是改革開放提供的良好的企業(yè)生存環(huán)境。所以，邱光和締造的成長神話并不奇怪，他只是抓住了機遇，找準了盈利模式。