作為中國西部最大的男裝企業(yè)圣得西的董事長，他衣著得體，講話低沉溫和，待人謙和，身上并沒有一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者常有的霸氣外露，卻有一股強大的氣場，這種來自內(nèi)心的很安靜的力量，來自于羅文亮長期的禪修和自我修煉。

　　在湖南那個服裝資源相對貧瘠的土地上，1989年，羅文亮靠做紅領(lǐng)巾白手起家，后來轉(zhuǎn)型做西褲加工，他的創(chuàng)業(yè)竟使得圣得西所在的湖南寧鄉(xiāng)縣一下興辦了近20家褲裝企業(yè)，一度被稱為“寧鄉(xiāng)褲子現(xiàn)象”。

　　二十多年過去了，如今矗立在湖南長沙市郊區(qū)的是一所投資5.4億元，占地400多畝的現(xiàn)代化時尚工業(yè)園區(qū)，這是羅文亮為員工和自己謀求幸福感的“幸福樂園”，也是圣得西國際時尚男裝打造全球品牌的起航之地。

　　十年法蘭西追逐優(yōu)雅東瀛取經(jīng)鑄就“大師型格”

　　在追逐時尚的腳步上，羅文亮從未停歇。

　　臨近新世紀(jì)，當(dāng)寧鄉(xiāng)當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)仍然在做西褲加工的時候，圣得西已經(jīng)從西褲品牌發(fā)展成為全系列男裝品牌。這個時候，羅文亮意識到，中部匱乏的服裝資源滿足不了他的發(fā)展品牌的理想，該到了“走出去、請進來”的時候了。

　　2001年前后，羅文亮兩次赴法，與歐洲知名設(shè)計師，來自法國的丹尼•法萊先生達成了服務(wù)圣得西的合作意向，是中國服裝企業(yè)最早簽約國際設(shè)計師的公司之一。由于丹尼的加盟，圣得西成功地設(shè)計和開發(fā)出了符合中國市場需求的系列產(chǎn)品，并融東西文化于一體，極大地提升圣得西品牌的品位。同時，使圣得西由原來的以西褲為主打的單一產(chǎn)品擴展到高檔休閑商務(wù)裝、毛衫、皮具等系列男裝產(chǎn)品。

　　值得一提的是，圣得西與丹尼•法萊的合作竟然跨越了十載春秋，一個設(shè)計總監(jiān)與品牌的長期合作，對于一個服裝品牌風(fēng)格的延續(xù)性和獨特性具有很強的好處。

　　2009年，羅文亮重新調(diào)整品牌定位，進一步將品牌定位細(xì)化為時尚商務(wù)男裝。為了能讓世界時尚流行趨勢更符合東方人的審美與形體特征，羅文亮幾番東渡東瀛取經(jīng)，2010年7月，最終鎖定了知名設(shè)計師小林由則。49歲的小林由則來自日本東京，一直從事服裝設(shè)計研發(fā)工作，創(chuàng)立和服務(wù)過雅格獅丹UKLABLE、BOYCOTT、BADTHREADS等國際知名品牌。他的加盟，實現(xiàn)歐亞頂級名師璀璨聯(lián)手，鑄就圣得西的“大師型格”，引領(lǐng)國際時尚商務(wù)新潮流。

　　法國設(shè)計師十年合作，日本設(shè)計團隊三年合作，帶給圣得西男裝是質(zhì)的蛻變。

　　力邀韓國MD專家全面導(dǎo)入全產(chǎn)業(yè)鏈管理模式

　　圣得西時尚商務(wù)男裝，在融匯了法蘭西的典雅浪漫和日本的精致考究后，又將視角投向了近期風(fēng)靡全球的另一時尚發(fā)源地——韓國。

　　韓國的時裝潮流和時尚造型走在國際前列，但羅文亮的視野并未聚焦于韓流，而是轉(zhuǎn)而投向中國服裝企業(yè)相對比較短板的領(lǐng)域——MD。

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　　“日本設(shè)計師小林由則給圣得西上的第一堂課就是MD。”羅文亮說，“在日本，MD是設(shè)計師的最佳搭檔，職位和設(shè)計師一樣重要，是大型服裝企業(yè)不可或缺崗位之一。”

　　MD在一個服裝品牌中處于總管理者的地位，負(fù)責(zé)和企業(yè)內(nèi)部中各個專家調(diào)整業(yè)務(wù)及溝通意見。MD企劃是整個設(shè)計管理環(huán)節(jié)中最早環(huán)節(jié)，要從消費市場首先搜集流行情報，結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品現(xiàn)狀后，提供給設(shè)計師來規(guī)劃整季產(chǎn)品的開發(fā)，MD同時也是最后一個環(huán)節(jié)，在季節(jié)末，如何處理庫存，將年度庫存和下一季新盤貨結(jié)合，使得企業(yè)產(chǎn)品的暢銷率達到最優(yōu)。MD是全流程操做，是設(shè)計研發(fā)生產(chǎn)銷售流程的總控制者。

　　從日本專家口中得知MD這個如此重要的崗位后，羅文亮也在思考，在MD管理體系中，圣得西實際上是有相應(yīng)的崗位，但生產(chǎn)、管理，沒有串起來，MD仿佛串起企業(yè)整個管理體系的鏈條。

　　目前中國服裝企業(yè)中，具有成熟的MD崗位的企業(yè)比較少，主要是專業(yè)MD人才極度匱乏，目前國內(nèi)服企大多以設(shè)計總監(jiān)為主導(dǎo)的設(shè)計生產(chǎn)管理模式。接下來，羅文亮一直在尋找適合機會引進國外MD專家來進一步提升整個產(chǎn)業(yè)鏈體系，又是一個機緣巧合，2011年，韓國MD專家秋京植先生來圣得西給員工進行培訓(xùn)，理念與羅文亮思路不謀而合，秋京植不僅僅是專業(yè)的MD講師，還曾在韓國多家企業(yè)中擔(dān)任MD，具有理論和實踐的寶貴經(jīng)驗。沒多久，圣得西正式簽約秋京植，全面導(dǎo)入已在韓國服裝企業(yè)相對成熟的MD體系。

　　這一次，羅文亮不僅僅要給圣得西披上時尚的外衣，而是給圣得西注入一個強力驅(qū)動的“內(nèi)芯”。

　　法日韓各取所長，圣得西再出組合拳

　　如果用一個關(guān)鍵詞來形容2012年羅文亮想做的事情，那就是“精進”。

　　設(shè)計領(lǐng)先，渠道強勢，管理科學(xué)，以MD系統(tǒng)為導(dǎo)向的企業(yè)管理模式，是圣得西公司今后2-3年內(nèi)要練的內(nèi)功。

　　法、日、韓三國設(shè)計師和企劃師同時植入圣得西這樣一個男裝品牌，會不會產(chǎn)生設(shè)計理念和管理思路上的碰撞，如何將三國的設(shè)計風(fēng)格融合，提煉出符合圣得西男裝獨有的DNA?這是羅文亮一直在思索和探索實踐的。

　　由于三國的文化差異和經(jīng)營模式各異，產(chǎn)生碰撞是難免的，“碰撞是積極的碰撞，”羅文亮表示，前期的磨合難免，最終仍然由他本人來把控全局。

　　“三國外援職責(zé)各有側(cè)重，法國人管是風(fēng)格，提供流行趨勢，輔料素材的選擇、版型。日本設(shè)計團隊負(fù)責(zé)具體款式和制作工藝的控制，法國人是藝術(shù)總監(jiān)，日本人是設(shè)計總監(jiān)，而韓國MD是設(shè)計和市場完美結(jié)合，逆向從顧客角度看設(shè)計，不同時期不同客戶的需求不同，向設(shè)計總監(jiān)提出方案，把設(shè)計和市場進行完美結(jié)合。”

　　“韓國MD專家真正來到企業(yè)工作后，才發(fā)現(xiàn)以前對理解沒有這么透徹，MD提出的事情企業(yè)都在做，但沒有形成體系。導(dǎo)入MD體系，可以說是企業(yè)管理系統(tǒng)的升級換代。”羅文亮說。

　　“韓國專家來到企業(yè)首先要了解市場規(guī)律，了解企業(yè)運行的規(guī)律。中國消費市場和韓國差別很大，韓國市場只相當(dāng)于中國的一個省，而且韓國品牌的零售體系也與中國不同。韓國專家正積極了解規(guī)律，內(nèi)部和外部整合。系統(tǒng)不是一夜之間完善的，希望利用兩年時間磨合有效推進，現(xiàn)有團隊自己積極學(xué)習(xí)MD理念，兩者積極探索，近期目標(biāo)是，建立屬于具有圣得西特色的的MD管理的模式。”

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　　中國男裝在質(zhì)量上可以與國際媲美，但在設(shè)計理念上要落后國際發(fā)達國家，管理水平上也落后日韓，中國品牌在經(jīng)歷過賣產(chǎn)品、賣概念、賣設(shè)計等不同階段后，建立一個先進的管理體系是今后努力的方向，圣得西最早是以生產(chǎn)起家的，后來轉(zhuǎn)型為以品牌為導(dǎo)向的企業(yè)，此次導(dǎo)入韓國MD體系，通過建立完善銷售管理體系，不斷提高產(chǎn)銷率和暢銷率，實行全鏈條的管理。

　　法日韓各取所長，圣得西再出組合拳

　　如果用一個關(guān)鍵詞來形容2012年羅文亮想做的事情，那就是“精進”。

　　設(shè)計領(lǐng)先，渠道強勢，管理科學(xué)，以MD系統(tǒng)為導(dǎo)向的企業(yè)管理模式，是圣得西公司今后2-3年內(nèi)要練的內(nèi)功。

　　法、日、韓三國設(shè)計師和企劃師同時植入圣得西這樣一個男裝品牌，會不會產(chǎn)生設(shè)計理念和管理思路上的碰撞，如何將三國的設(shè)計風(fēng)格融合，提煉出符合圣得西男裝獨有的DNA?這是羅文亮一直在思索和探索實踐的。

　　由于三國的文化差異和經(jīng)營模式各異，產(chǎn)生碰撞是難免的，“碰撞是積極的碰撞，”羅文亮表示，前期的磨合難免，最終仍然由他本人來把控全局。

　　“三國外援職責(zé)各有側(cè)重，法國人管是風(fēng)格，提供流行趨勢，輔料素材的選擇、版型。日本設(shè)計團隊負(fù)責(zé)具體款式和制作工藝的控制，法國人是藝術(shù)總監(jiān)，日本人是設(shè)計總監(jiān)，而韓國MD是設(shè)計和市場完美結(jié)合，逆向從顧客角度看設(shè)計，不同時期不同客戶的需求不同，向設(shè)計總監(jiān)提出方案，把設(shè)計和市場進行完美結(jié)合。”

　　“韓國MD專家真正來到企業(yè)工作后，才發(fā)現(xiàn)以前對理解沒有這么透徹，MD提出的事情企業(yè)都在做，但沒有形成體系。導(dǎo)入MD體系，可以說是企業(yè)管理系統(tǒng)的升級換代。”羅文亮說。

　　“韓國專家來到企業(yè)首先要了解市場規(guī)律，了解企業(yè)運行的規(guī)律。中國消費市場和韓國差別很大，韓國市場只相當(dāng)于中國的一個省，而且韓國品牌的零售體系也與中國不同。韓國專家正積極了解規(guī)律，內(nèi)部和外部整合。系統(tǒng)不是一夜之間完善的，希望利用兩年時間磨合有效推進，現(xiàn)有團隊自己積極學(xué)習(xí)MD理念，兩者積極探索，近期目標(biāo)是，建立屬于具有圣得西特色的的MD管理的模式。”

　　中國男裝在質(zhì)量上可以與國際媲美，但在設(shè)計理念上要落后國際發(fā)達國家，管理水平上也落后日韓，中國品牌在經(jīng)歷過賣產(chǎn)品、賣概念、賣設(shè)計等不同階段后，建立一個先進的管理體系是今后努力的方向，圣得西最早是以生產(chǎn)起家的，后來轉(zhuǎn)型為以品牌為導(dǎo)向的企業(yè)，此次導(dǎo)入韓國MD體系，通過建立完善銷售管理體系，不斷提高產(chǎn)銷率和暢銷率，實行全鏈條的管理。