經濟低迷時期，公司的戰(zhàn)略弱點很容易暴露。但在經濟景氣時，你有辦法發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略中存在的弱點嗎?你又能全力關注那些真正有重大影響的弱點嗎?

　　其實，無論經濟氣候的冷暖如何，要想找到那些最重要的問題，你都可以借助于壓力測試——即將一個系統(tǒng)置于極端壓力下或者突如其來的壓力下評估其運行情況。針對企業(yè)提出尖銳問題，將有助于你發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略及其執(zhí)行過程中存在哪些混亂和低效的情況，又有哪些薄弱環(huán)節(jié)。

　　彼得·德魯克(Peter Drucker)曾經警告說：“最嚴重的錯誤不是因為答案有錯，而是在于提錯問題?！痹谶^去25年間，我對各類公司和行業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行驅動力做了廣泛研究，從中發(fā)現(xiàn)有七個問題是所有高管都應該提出的，而且是應該能夠回答的。掌握好這七個問題，高管們在執(zhí)行戰(zhàn)略時便能不偏離正軌。

　　這些問題可能顯而易見，但是它們代表的選擇方案可能難以取舍，而且它們的影響未必會很快全部顯現(xiàn)出來。這七個問題中的前兩個要求你嚴格設定優(yōu)先事項;接下來的兩個問題關系到設定關鍵績效指標和約束條件，從而評估你全力關注優(yōu)先事項的能力;第五和第六個問題考察你是否在運用一些方法，加強創(chuàng)造性的緊張氛圍和員工對組織的投入;最后一個問題涉及你及時調整戰(zhàn)略的能力。

　　下面一一詳解這些問題，讓你弄清楚如何評估自己的戰(zhàn)略。

　　問題一：誰是主要客戶?

　　主要客戶的選擇關乎公司成敗。為何這么說?因為它會決定你如何配置資源。道理很簡單：確定主要客戶之后，你要調動一切可能的資源來滿足和超越他們的需求。

　　我們來看麥當勞(McDonald's)的例子。麥當勞一共開有32，000家店，每天的顧客超過5，800萬。創(chuàng)辦50年來，它的增長被譽為史上最偉大的零售擴張。

　　麥當勞成功的秘訣何在?答案是——明確選擇一類主要客戶，并且清楚這個選擇何時需要改變。在二十世紀的八九十年代，麥當勞認為自己的主要客戶不是來店里就餐的顧客，而是各地的房產開發(fā)商和特許店業(yè)主。它采取集中管理房地產開發(fā)、特許經營和采購等職能的方式，把大部分資源集中用在這些客戶身上，平均每年新開店多達1，700家。

　　2003年，麥當勞的單店銷售額開始下滑。全球快餐市場趨于飽和，顧客對于店內提供的標準化食品已經感到厭煩。面對這場危機，當時新上任的CEO吉姆·坎塔盧波(Jim Cantalupo)做出了艱難的選擇，他宣布：“麥當勞現(xiàn)在的新老板是顧客?！?/p>

　　該公司隨后對資源配置所做的調整，充分體現(xiàn)了這個決策的深遠影響。麥當勞業(yè)務遍及許多國家和地區(qū)，顧客的口味千差萬別。為了滿足這些不同口味，麥當勞把資源從總公司的統(tǒng)一管理部門轉移到區(qū)域經理手中，鼓勵他們開發(fā)出適合當?shù)叵M者的菜單和餐廳布局。例如，英國的麥當勞早餐供應麥片粥，葡萄牙的麥當勞有湯賣，法國的麥當勞在漢堡上撒有一層法國奶酪。麥當勞在巴黎的設計中心有九種餐廳模板供特許經營者挑選，允許他們針對自己的顧客群選擇合適的餐廳裝潢方案。

　　截至2010年1月，麥當勞在全球的單店銷售額已經連續(xù)81個月上升。從2005年到2009年，它的顧客滿意度每年都在提高(在2010年初略有下降，原因是有更多高端顧客放棄比較貴的餐廳來惠顧麥當勞)。2008年，道瓊斯工業(yè)指數(shù)(Dow Jones Industrial Average)的成分股中僅有兩只股票年終價格高過年初，麥當勞便是其中之一。麥當勞取得這樣的成績，絕非偶然。

　　許多公司不像麥當勞這樣只選擇一類主要客戶，而是宣稱“我們有多個不同的客戶”，以避免使用“主要”這個形容詞。這樣做必然導致業(yè)績不佳。把資源用在不止一類客戶身上，就會導致混亂和低劣的服務。

　　家得寶公司(Home Depot)試圖討好多種類型的客戶，結果陷入了泥淖。鮑勃·納爾代利(Bob Nardelli)在2000年成為家得寶的CEO之后，提出消費者家庭裝修業(yè)務已經飽和，于是把大量資源從該領域調走，用于迎合專業(yè)裝修公司的需要。換言之，消費者不再是家得寶的主要客戶，可是專業(yè)裝修公司能否會替代他們成為主要客戶還是個未知數(shù)。在這種情況下，家得寶辭退了一些顧客服務人員(在1，900家門店里穿著橙色圍裙穿梭于貨架間走道的店員)，把由此節(jié)省出來的80億美元用于大肆收購，一口氣買下了30家從事家裝批發(fā)業(yè)務的公司。

　　一連串的收購使家得寶的收入增長了近一倍，即便如此，它也沒有足夠的資源(也永遠不會有足夠的資源)去滿足這兩類相去霄壤的客戶的需要，結果哪一類客戶也沒有服務好。在納爾代利任職期間，家得寶顧客滿意度的下降幅度，超過了美國歷史上其他任何一家零售商。與此同時，公司的低利潤率批發(fā)業(yè)務沒有得到足夠多的支持，經營效率始終不理想。

　　直到弗蘭克·布萊克(Frank Blake)就任CEO，家得寶才得以重新確定業(yè)務重點。2007年，布萊克宣布再次將眾多的房屋擁有者作為主要客戶。家得寶變賣了自己的批發(fā)業(yè)務，增加了店內穿橙色圍裙的員工人數(shù)，請回一些資深的業(yè)內專家為顧客提供具體的指導意見。顧客滿意度、單店銷售額和利潤隨之開始反彈。

　　當然，你對主要客戶的選擇可能會隨著時間的推移而發(fā)生改變——想想前面麥當勞的例子就知道了。但是，你必須認識到這樣一個改變可能需要企業(yè)進行大規(guī)模的重組。

　　把盡可能多的資源用于主要客戶，意味著你必須盡可能減少用于其他方面的資源，其中包括所有外部利益相關者和公司內部不為主要客戶創(chuàng)造價值的所有部門。它們得到的資源，應該夠用就好，無需太多。

　　問題二：公司的核心價值觀把誰擺在首位——股東、員工還是客戶?

　　戰(zhàn)略執(zhí)行出色的公司，其核心價值觀明確反映出股東、員工和客戶的相對重要性。制定核心價值觀，僅僅列出一些渴望實現(xiàn)的行為是不夠的。必須指明的是，在不得不做出取舍時，誰的利益會得到優(yōu)先考慮。

　　有些公司把客戶擺在首位，有些把股東擺在首位，還有些公司可能把員工擺在首位。把誰擺在首位并無對錯，只不過背后的價值創(chuàng)造觀念不同罷了。不過，做出明確選擇并進行有效傳達是極為重要的。

　　這方面的一個范例，是默克公司(Merck)撤回暢銷止痛藥Vioxx(Cox-2抑制劑)的一個無比昂貴的決策。 2004年9月24日，時任公司CEO的雷·吉爾馬丁(Ray Gilmartin)接到研究實驗室負責人的電話，得知臨床研究的初步結果表明，病人在連續(xù)服用Vioxx 18個月后，患心臟病和中風的人數(shù)之多超出預期。吉爾馬丁有三個選擇：第一，研究按原計劃繼續(xù)進行，收集更多的數(shù)據(jù);第二，向美國食品及藥品管理局(FDA)申請一個“黑框”標簽，向醫(yī)生和患者警告這種新發(fā)現(xiàn)的風險;第三，從市場上撤回藥品，放棄25億美元的年銷售收入。

　　9月30日，也就是在接到電話的6天后，吉爾馬丁召開新聞發(fā)布會，宣布在全球范圍內撤回Vioxx。他援引公司的核心價值觀來解釋自己這樣做的原因：“默克以患者利益為上?！?/p>

　　相反，輝瑞制藥(Pfizer)在碰到類似情況時，是把股東利益擺在首位。輝瑞也發(fā)現(xiàn)，自己通過收購法瑪西亞公司(Pharmacia)獲得的Cox-2抑制劑Celebrex有時會引發(fā)心血管疾病，但該公司決定繼續(xù)生產這種藥品。不過，它的做法還是比較負責任的，它在藥品說明書上增加了一條黑框警告，讓患者和醫(yī)生能夠充分了解這一情況。這樣，輝瑞的股東就避免了可能遭受的數(shù)十億美元利潤損失。

　　第三種選擇是把員工擺在首位——這實際上也是一個能讓顧客和股東滿意的選擇。正如美國西南航空公司(Southwest)的CEO赫布·凱萊赫(Herb Kelieher)所說的：“我們對員工好，他們就會對顧客好。顧客得到的服務好，他們就會再來，股東就會高興。”為了讓這個觀念深入人心，他定期在全球性報紙的廣告上亮相，廣告的標題則是“員工第一，顧客第二，股東第三”。像西南航空做出這樣選擇的公司也有不少。

　　這三種排序方式都行得通，因為每家公司都做出了明確的決策，并且持續(xù)地執(zhí)行下去。但也有公司不是這么做的。不久前房利美(Fannie Mae)走向崩潰，根源就是核心價值觀模糊不清。該公司的高管根據(jù)政治家的旨意，向償付能力比較弱的顧客提供了1萬億美元的購房貸款，以便讓更