可能是感覺自己的品牌已經(jīng)到了不延伸，多元化就不能安睡的地步了吧，近些年，我國(guó)的許多企業(yè)一夜之間掀起了一陣“品牌延伸”的風(fēng)氣。  
　　做家電的急急忙忙趕汽車大集；賣飲料的上馬做服裝；造白酒的竟然大刀闊斧的造芯片；剛做了幾天行業(yè)領(lǐng)先者就想著締造個(gè)“制造業(yè)王國(guó)”……  

　　在這些企業(yè)躊躇滿志的踏上品牌延伸之路時(shí)，業(yè)界群雄的指指點(diǎn)點(diǎn)評(píng)頭論足也是連篇累牘，總體來看這些聲音中包含的責(zé)問和質(zhì)疑多于肯定和鼓呼。  

　　在這些善意的評(píng)論和質(zhì)疑中，其實(shí)包含著業(yè)界專業(yè)人士對(duì)民族產(chǎn)業(yè)的關(guān)懷。  

　　的確，在許多實(shí)施品牌延伸的企業(yè)中失利的多于成功，也就是“延”出去了，卻怎么也沒“伸”開  

但是筆者認(rèn)為，無論這些企業(yè)是怎么走上品牌延伸路的，事實(shí)是他們已經(jīng)上路了，都作了少則幾千萬，多則數(shù)億的資金投入，很顯然，即使真的發(fā)現(xiàn)錯(cuò)了，一時(shí)半會(huì)兒也是停不下來的。  

　　那么，既然停不下來就要繼續(xù)往前走， 就要該檢討自己在走這一步時(shí)錯(cuò)在那里？盡可能的找到解決問題的途徑。  

　　作為一個(gè)從業(yè)十余年的職業(yè)營(yíng)銷從業(yè)者，我從來不相信走錯(cuò)了一步就沒有挽救的辦法，問題的關(guān)鍵就是你是否能找到解決問題的“穴位”！  

　　總的來說，在品牌延伸中有幾個(gè)錯(cuò)誤是企業(yè)很容易犯的。  

　　一是延伸面過寬，從而分散了品牌資產(chǎn)；  

　　二是延伸的新品牌的賣點(diǎn)訴求偏離了目標(biāo)顧客的核心需求。  

　　三是過高的估計(jì)了消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)度導(dǎo)致的過度延伸；  

　　四是雖然延伸的方向沒錯(cuò)，但是在品牌的核心基因中卻缺少了必要的強(qiáng)化元素；  

　　五是延伸的產(chǎn)品與顧客對(duì)主品牌的忠誠(chéng)基因產(chǎn)生沖突而導(dǎo)致的顧客流失；  

　　六是從新延伸品牌中透露出的訊息使得主品牌的原有顧客感到自尊心受到了打擊。  

　　那么出現(xiàn)了錯(cuò)誤咋辦？營(yíng)銷就是解決問題，讓我們結(jié)合兩個(gè)具體的案例來探討一番解決延伸失誤問題的思路吧！  


娃哈哈童裝篇 
　　在品牌延伸上，娃哈哈童裝無疑就犯了上述錯(cuò)誤群中的第二個(gè)和第三個(gè)錯(cuò)誤。即延伸的新品牌的賣點(diǎn)訴求偏離了目標(biāo)顧客的核心需求；過高的估計(jì)了消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)度導(dǎo)致的過度延伸。  

　　當(dāng)我們對(duì)娃哈哈的品牌鏈條深入研究后發(fā)現(xiàn)，先拋開渠道運(yùn)作失誤的問題不說。  

　　導(dǎo)致其失利的最根本的原因就是訴求點(diǎn)偏離目標(biāo)受眾的核心需求和喜好，而是“自說自話”的把自己想當(dāng)然的訴求點(diǎn)——“健康”強(qiáng)加給消費(fèi)者。  

　　我們從作為產(chǎn)品使用者的孩子們來看，他們天真、稚嫩，也許他們對(duì)于吃的東西有營(yíng)養(yǎng)，能健康還有些認(rèn)知，但是對(duì)于通過穿衣服能夠健康卻肯定難有認(rèn)同?！?nbsp;

　　不要說孩子們，其實(shí)就連絕大多數(shù)家長(zhǎng)對(duì)此也還存在著疑惑和不認(rèn)同，而掏錢的毫無疑問是家長(zhǎng)，畢竟是價(jià)值上百元甚至幾百元的服裝，不比是價(jià)值幾塊錢十幾塊錢的飲料，家長(zhǎng)們可以任由孩子們的性子掏錢？　  

　　也就是說，娃哈哈童裝根本就不該打出的所謂的“健康”概念。  

　　而娃哈哈集團(tuán)也過高的估計(jì)了娃哈哈主品牌對(duì)消費(fèi)群體的影響力度，認(rèn)為娃哈哈的品牌價(jià)值已經(jīng)達(dá)到了幾乎做什么都能很快的顧客接受的地步。  

　　但是事實(shí)并非如此，如果要評(píng)價(jià)娃哈哈主品牌的價(jià)值的話，只能說它只是在飲料產(chǎn)品上樹立起了一種可以稱之為“專業(yè)化”的品牌價(jià)值感知，而不是一個(gè)可以覆蓋多個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域也不褪色的萬能品牌。  

　　也就是說，當(dāng)娃哈哈延伸到飲料之外的某個(gè)產(chǎn)品上時(shí)，就只剩下知名度，而無專業(yè)度和美譽(yù)度了。  

　　但是非常明顯的是，經(jīng)過近二十年市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)教育的中國(guó)消費(fèi)者，如今在作出購(gòu)買決策時(shí)考慮的因素已經(jīng)不完全是“唯知名度”了，而是已經(jīng)開始評(píng)估產(chǎn)品的專業(yè)化程度和行業(yè)美譽(yù)度。  

　　那么能夠解決娃哈哈童裝困境的“穴位”在那里呢？  

　　筆者認(rèn)為解決娃哈哈童裝市場(chǎng)失利的最好方法就是做活一個(gè)具有沖擊力和“殺傷力”的品牌視覺形象 以及制造系列與產(chǎn)品對(duì)應(yīng)的品牌聯(lián)想承載物。　 

　　須知，在童裝的消費(fèi)者行為上，雖然家長(zhǎng)雖然在童裝的購(gòu)買決策上起決定性的作用。但是這個(gè)結(jié)果的根本原因，其實(shí)是由于娃哈哈童裝品牌缺乏對(duì)使用者——兒童的號(hào)召力?！?nbsp;

　　我們從兒童的心理來分析，他們很簡(jiǎn)單，不會(huì)也不可能去考慮太多的諸如“健康”等功能性利益。  

　　因此，企業(yè)必須要給到他們一個(gè)最簡(jiǎn)單的理由，要么一看就漂亮，要么一看就歡樂，很直觀的就行，不需要過多復(fù)雜的分析過程，他們也不具備這種解析能力?！?nbsp;

　　我們可以毫不猶豫的斷言，他們的需要的其實(shí)是一個(gè)“生動(dòng)的”“可愛的”直觀的代言形象，譬如米老鼠、唐老鴨、史努比、小熊維尼、酷兒、甚至藍(lán)貓。　 

　　這個(gè)形象必須滿足他們的聰明的、可愛的、淘氣的、個(gè)性的，甚至有些反叛的需求，這樣才能對(duì)孩子們產(chǎn)生最簡(jiǎn)單、最直接的號(hào)召力。  

　　但是有一個(gè)問題，那就是兒童們不會(huì)去關(guān)注太多的廣告訴求。  

　　怎么辦呢？  

　　一句話——功夫在詩外，必須將娃哈哈童裝的品牌形象獨(dú)立開來，當(dāng)作一個(gè)生動(dòng)化、娛樂化的形象來經(jīng)營(yíng)，可以說這是解決娃哈哈童裝失利的必由之路。  

　　我們應(yīng)該知道，其實(shí)人們之所以接受迪斯尼的產(chǎn)品，是在接受了迪斯尼的米老鼠和唐老鴨等可愛形象的前提下產(chǎn)生的。  

　　譬如人們之所以愿意接受麥當(dāng)勞的快餐，其實(shí)是在感受了麥當(dāng)勞的輕松、歡樂的氛圍后才產(chǎn)生的。  

　　同樣，人們之所以接受耐克運(yùn)動(dòng)系列產(chǎn)品，其實(shí)是在先接受和體驗(yàn)了耐克制造出的“只管去做（Just Do It ）”和崇尚運(yùn)動(dòng)的精神感召下才產(chǎn)生的。  

　　忠告娃哈哈的決策者：不要再“執(zhí)迷不悟”的搞什么兒童模特大賽了，因?yàn)槟愕姆b只適合于嬰兒和兒童，在著裝上他們是不會(huì)去攀比的。  

　　而當(dāng)他們到了10歲左右開始攀比時(shí)，攀比的的對(duì)象也已經(jīng)改變了，不會(huì)再是童裝了，而是耐克、阿迪達(dá)斯、銳步、美特斯邦威。  

　　因此，筆者認(rèn)為娃哈哈童裝的唯一出路是，應(yīng)該在一種為潛在顧客創(chuàng)造快樂和愉悅的前提下，先讓目標(biāo)顧客接受一個(gè)生動(dòng)有趣的形象，并且使他們對(duì)這個(gè)形象的思想品格與個(gè)性也有了一定的理解后，他們接受商品的速度才會(huì)更快，更容易。　 




海爾IT篇 
　　海爾進(jìn)軍PC時(shí)的豪氣曾讓許多人對(duì)海爾的多元化進(jìn)程產(chǎn)生了很大的信心。但是后來的悄然隱退卻使得許多人開始不相信自己的眼睛。  

　　錯(cuò)誤在那里，業(yè)內(nèi)眾多人士眾說紛紜，產(chǎn)業(yè)鏈配套短板、渠道運(yùn)作失誤等等不一而足。  

　　但是筆者認(rèn)為其最根本的原因并不在于海爾不具備能力或者是渠道沒做好。  

　　而是海爾在進(jìn)軍PC時(shí)，其品牌的核心內(nèi)核并未能在顧客的心智深處變得與互聯(lián)網(wǎng)、與高科技信息化相關(guān)，在他的原有顧客和眾多潛在顧客看來，海爾依舊是以一個(gè)專業(yè)的家電領(lǐng)域的著名品牌，而與現(xiàn)代的信息高科技風(fēng)馬牛不相及。  

　　海爾品牌向IT領(lǐng)域延伸時(shí)就犯了我們?cè)谇懊嬷v到的品牌延伸的第四個(gè)錯(cuò)誤。即雖然延伸的方向沒錯(cuò)，但是在品牌的核心基因中卻缺少了必要的強(qiáng)化元素，這就是海爾品牌延伸策略中的一個(gè)重大失誤。  

　　雖然海爾IT產(chǎn)品通過系列造勢(shì)讓顧客和其他社會(huì)公眾感到了海爾進(jìn)軍PC的強(qiáng)大實(shí)力。但是在品牌外延的造勢(shì)上卻顯得缺乏足夠的聯(lián)想事件和聯(lián)想物，從而導(dǎo)致海爾PC機(jī)品牌對(duì)潛在顧客缺乏吸引力。  

　　做營(yíng)銷做到今天，我們已經(jīng)到了必須明白一個(gè)真理的時(shí)候了——其實(shí)當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)提升到概念競(jìng)爭(zhēng)，品牌美譽(yù)度競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，我們的消費(fèi)者也已經(jīng)從過去的只為滿足生活工作基本需求的層次提升到了為聯(lián)想買單、為體驗(yàn)買單的境界了。  

　　就好像一個(gè)一個(gè)月收入只有500元的普通職員也買了一雙價(jià)值300元的耐克旅游鞋一樣。他需要的自己也能像耐克廣告中的“帥哥”一樣到處都有回頭率，他更希望通過買這雙耐克鞋向周圍的人們發(fā)出一個(gè)信號(hào)——“我也是趕得上時(shí)尚的人，或我也跟你們屬于一個(gè)層次?！?nbsp; 

　　這就是耐克通過不斷的制造與時(shí)尚、檔次、階層地位相關(guān)的聯(lián)想為品牌帶來的收益。  

　　而通過筆者和公司同仁們的調(diào)查和消費(fèi)者專項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，在第一眼看到海爾電腦時(shí)，80%的消費(fèi)者腦子里閃現(xiàn)的第一念頭是——這不是一個(gè)IT品牌，而是一個(gè)家電品牌。在瀏覽產(chǎn)品的半分鐘內(nèi)，腦海中與IT相關(guān)的高科技形象淡薄，缺乏可以聯(lián)系到的聯(lián)想物和事件。  

　　在延伸領(lǐng)域里品牌根基這樣淺薄的局勢(shì)下，筆者聽說海爾正在卷土重來，準(zhǔn)備血戰(zhàn)IT戰(zhàn)場(chǎng)，不禁深表擔(dān)憂。  

　　筆者認(rèn)為，海爾要想要想打動(dòng)IT潛在顧客的策略穴位即在于，應(yīng)該不斷的為潛在消費(fèi)者們制造與IT科技、互聯(lián)網(wǎng)等有關(guān)的軼事，在潛在顧客的心智中為海爾IT品牌貯備足夠的聯(lián)想物和事件，只有這樣才有可能使顧客在多角度事件不斷的影響下，逐漸認(rèn)同海爾IT的專業(yè)形象和市場(chǎng)地位。  

　　其實(shí)在這一點(diǎn)上，TCL已經(jīng)為我們做了表演，還記得“吳仕宏事件”嗎？還記得“天地人家”的造勢(shì)嗎？皆然也！　 


品牌延伸要向維珍學(xué)習(xí) 
　　我們知道，維珍集團(tuán)就是一個(gè)品牌延伸的機(jī)器。在眾多全