按戰(zhàn)略規(guī)劃分配預(yù)算

　　管理者需要列明規(guī)則，根據(jù)不同品類的發(fā)展?fàn)顩r、不同品牌產(chǎn)品的生意狀況、不同地域的成熟狀況與每個月預(yù)計銷售額分布等數(shù)據(jù)，保證在鞏固成熟產(chǎn)品、提升成長期產(chǎn)品、大力培育導(dǎo)入期新產(chǎn)品的策略原則下進(jìn)行適當(dāng)?shù)念A(yù)算分配。

　　因?yàn)槠髽I(yè)要持續(xù)發(fā)展，就必須不斷地扶持發(fā)展候補(bǔ)品牌與產(chǎn)品，培養(yǎng)新生勢力，讓企業(yè)的品牌產(chǎn)品保持良好的梯隊序列。但是在舊有的將銷售與傳播掛鉤的預(yù)算分配方式下，企業(yè)的成長型產(chǎn)品與新生產(chǎn)品卻難以發(fā)展起來，根本原因在于其得不到有力的預(yù)算支持。這些產(chǎn)品由于銷售貢獻(xiàn)小，得到的傳播支持也小，使得企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展形成鮮明的“馬太效應(yīng)”：越好的產(chǎn)品得到的傳播支持力度越大，銷售人員越愿意推介;越差的產(chǎn)品得到的傳播支持越小，銷售人員干勁受挫，就越冷落這些產(chǎn)品。

　　面對嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)，管理者不得不重新思考與調(diào)整品類及品牌產(chǎn)品發(fā)展比例，對預(yù)算分配予以足夠的重視?？倐鞑ヮA(yù)算額度一般是根據(jù)預(yù)計銷售額的 3%~5%來劃分的，考慮到未來一年的競爭壓力過大，或企業(yè)新品與需要扶持的成長產(chǎn)品過多，或未來一年整個品類市場將有一個較大的增量市場爆發(fā)，或企業(yè)的純利潤較高能支持較大比例的傳播預(yù)算，企業(yè)也可酌情將預(yù)算比例調(diào)高，一般調(diào)至常規(guī)預(yù)算的1.5倍~2倍，也就是5%~10%.

　　對未來一年銷售額的預(yù)計對于在市場上摸爬滾打的銷售經(jīng)理們來說并不是難事。

　　在制定傳播預(yù)算時，總傳播預(yù)算的數(shù)據(jù)可以直接從財務(wù)總監(jiān)或最高決策者手中拿到。但是，將這筆巨額傳播費(fèi)用逐一分解到每一個品類、每一個品牌產(chǎn)品、每一個傳播項(xiàng)目上，甚至按地域、月份細(xì)化下去，卻并不是一件容易的事情。

　　因?yàn)轭A(yù)算分配必須綜合未來一年各地、各月、各單品的競爭形勢進(jìn)行考慮，而且要在鞏固成熟產(chǎn)品、提升成長產(chǎn)品、大力培育新產(chǎn)品的原則下進(jìn)行，那么管理者究竟應(yīng)該分別給成熟產(chǎn)品、成長產(chǎn)品與新產(chǎn)品一個什么樣的扶持比例，又該如何將企業(yè)現(xiàn)有的各品類產(chǎn)品以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)歸類到成熟產(chǎn)品、成長產(chǎn)品和新產(chǎn)品之中呢?

　　借助波斯頓矩陣分配預(yù)算比例

　　管理者就可以按照波斯頓矩陣原則，對瘦狗產(chǎn)品予以剔除，謹(jǐn)慎發(fā)展問題產(chǎn)品，大力培育有前途的新產(chǎn)品，繼續(xù)提升明星產(chǎn)品，鞏固金牛產(chǎn)品。

　　但是，波斯頓矩陣只是將各類產(chǎn)品進(jìn)行了匯總，確定了某一區(qū)間產(chǎn)品的扶持政策，其缺陷在于，它沒有解決同一區(qū)間內(nèi)產(chǎn)品的扶持比例。即使兩個相同的產(chǎn)品同處于明星產(chǎn)品階段，由于發(fā)展?fàn)顩r不同，扶持政策也應(yīng)該有所區(qū)別。此時，管理者就要引入一個相對變量進(jìn)行預(yù)算比例的轉(zhuǎn)換，即市場增長率與相對市場占有率的比例，若干個相對值匯總到一起，便可得出每個不同發(fā)展階段的產(chǎn)品具體的扶持比例。

　　過程顯得過于數(shù)字化，但當(dāng)管理工作將會有越來越嚴(yán)重的無法駕馭感。

　　很多人對傳播工作存在誤解，以為在企業(yè)做傳播只要具備天馬行空的創(chuàng)意與左右逢源的資源網(wǎng)絡(luò)就足夠了。這些陳舊而粗放的傳播觀念一直禁錮著管理者的思維，讓許多企業(yè)的傳播工作有如天女散花，看似天花亂墜，事實(shí)上卻毫無方向，沒有將所有的傳播行動對準(zhǔn)企業(yè)的傳播需求，傳播行動對品牌價值的累積毫無助益。

　　真正切合企業(yè)傳播需求的，必然是經(jīng)過嚴(yán)密數(shù)據(jù)分析與事實(shí)推證得來的。一個必須正視的現(xiàn)實(shí)是，在復(fù)雜的企業(yè)里生存，僅有專業(yè)的分析方法是不夠的，管理者想讓自己的提議在企業(yè)內(nèi)付諸實(shí)施，必須有足夠的政治手腕，善于團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，壓倒抵制與敵對勢力。

　　這個過程的實(shí)現(xiàn)要求管理者要將整合傳播預(yù)算編制做成大家的事，是所有人的功勞，只有團(tuán)結(jié)了大多數(shù)人，才能有足夠的底氣應(yīng)對少數(shù)人的惡意進(jìn)攻。

　　管理者要有先見之明

　　將整合傳播所有的開支進(jìn)行預(yù)算化管理與傳播行動的計劃性，降低運(yùn)營風(fēng)險，也利于各品類市場人員清晰衡量任何一個地區(qū)與階段某品牌產(chǎn)品的傳播支持量，然后有針對性地展開市場行動。

　　但是，自預(yù)算制定完畢的那天起，新一輪圍繞預(yù)算的爭吵又將開始。

　　計劃永遠(yuǎn)趕不上變化，管理者應(yīng)該在年初制定好預(yù)算計劃后，在備注欄中寫明：在各品類預(yù)算總額不變的情況下，預(yù)算可以在不同月份、不同地域與不同產(chǎn)品之間進(jìn)行微調(diào)，如各品類需要追加的額度超過了預(yù)算總額，費(fèi)用需另行報批。

　　同時，管理者事前就明確了游戲規(guī)則，要將考核后的結(jié)果向全公司通報，這自然會讓一些企圖徇私的部門領(lǐng)導(dǎo)心存忌憚。