預(yù)算通常以12個(gè)月為一個(gè)周期，從原則上講這是非常必要而且合理的。然而，并不是所有的工作都可以壓縮在12個(gè)月內(nèi)完成。如果試圖這樣做，那就會(huì)有割裂事物之間自然和邏輯聯(lián)系的危險(xiǎn)。如果一項(xiàng)預(yù)算要在多個(gè)周期內(nèi)才能最終完成，那么多周期滾動(dòng)式的預(yù)算應(yīng)該是12個(gè)月的固定周期預(yù)算的一種改進(jìn)。但是，不論如何編制滾動(dòng)式的預(yù)算，我們都要進(jìn)行人為的、(很大程度上)武斷的周期劃分。

　　造成大量成本超支的主要原因并不是缺乏紀(jì)律、無節(jié)制的浪費(fèi)、控制不嚴(yán)或松懈，而是沒有把項(xiàng)目的后續(xù)成本考慮進(jìn)去。這就是人們發(fā)現(xiàn)自己突然深陷資金泥潭的原因。我們做出一項(xiàng)決定之后，就應(yīng)當(dāng)由自己承擔(dān)接下來的后果。這正是監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)審批預(yù)算往往不成功的主要原因之一。

　　我們在這件事情上并沒有發(fā)言權(quán)，卻被迫接受隨之而來的一切。

　　預(yù)算失誤的最典型例子就是美國國防部以前的行為方式，它在各種政府管理部門和許多其他組織中是很典型的。采購新式武器系統(tǒng)時(shí)，他的預(yù)算僅僅包含了新一年的開支。然而這樣做的結(jié)果就是只有啟動(dòng)時(shí)期的成本被記錄了下來，卻無人了解其后續(xù)成本。只是在麥克納馬拉任職期間引進(jìn)生命周期預(yù)算之后，我們才能了解其后續(xù)成本?，F(xiàn)如今，該項(xiàng)新式武器系統(tǒng)在生命周期的全部成本(包括保養(yǎng)和服務(wù)、配件、培訓(xùn)、操作人員和系統(tǒng)報(bào)廢等)都已被納入到預(yù)算中來了。

　　當(dāng)然，也會(huì)出現(xiàn)差錯(cuò)，因?yàn)轭A(yù)算的制定必須基于各種假設(shè)。然而，與只是做未來12個(gè)月的預(yù)算相比，這種預(yù)算強(qiáng)迫我們以另外一種更實(shí)際的方式來認(rèn)真思考相關(guān)的各個(gè)方面。

　　一般而言，我們總是應(yīng)該把下面這個(gè)假設(shè)當(dāng)作指導(dǎo)：大量的成本并不是消耗在失敗的項(xiàng)目上，而是在成功的項(xiàng)目上，因?yàn)樗鼈儺a(chǎn)生了高額的后續(xù)成本。所以，我們要特別為成功的后續(xù)成本做好準(zhǔn)備工作。項(xiàng)目失敗確實(shí)會(huì)造成企業(yè)死亡。但是，那些經(jīng)歷過成功卻因無力承擔(dān)成功之后的成本而破產(chǎn)的企業(yè)，更具悲劇性。