曾經(jīng)有一段時(shí)間，折扣連鎖品牌如一陣颶風(fēng)迅速吸引了人們的目光。以ITAT為代表的折扣連鎖經(jīng)營(yíng)模式，迅速崛起又迅速隕落，甚至還未讓人完全讀懂便匆匆退出表演舞臺(tái)。

　　廣州迪可迪奧服飾有限公司總經(jīng)理黃河認(rèn)為，這并不是折扣連鎖品牌的真實(shí)面目，人們對(duì)于折扣品牌的認(rèn)識(shí)還有待加深和提高。

　　理想很豐滿現(xiàn)實(shí)很骨感

　　廣州迪可迪奧服飾有限公司同樣是一家經(jīng)營(yíng)服飾折扣連鎖的企業(yè)。與ITAT不同，他們選擇了一條更為穩(wěn)健的發(fā)展道路。

　　當(dāng)年紅極一時(shí)的ITAT，其主要?jiǎng)?chuàng)新體現(xiàn)在商業(yè)模式上，為中小企業(yè)和擁有閑置物業(yè)的地產(chǎn)商搭建一個(gè)免費(fèi)交易平臺(tái)：生產(chǎn)廠家(供應(yīng)商)負(fù)責(zé)供貨;業(yè)主(場(chǎng)地提供商)負(fù)責(zé)提供物業(yè)場(chǎng)所;而ITAT則全面負(fù)責(zé)店面經(jīng)營(yíng)管理。三方共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利潤(rùn)：物業(yè)業(yè)主承擔(dān)浮動(dòng)場(chǎng)租風(fēng)險(xiǎn)，供應(yīng)商承擔(dān)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)和物流配送費(fèi)用，

　　ITAT承擔(dān)推廣費(fèi)用和工資。黃河也承認(rèn)，在理論上看這個(gè)模式的邏輯結(jié)構(gòu)相當(dāng)簡(jiǎn)單而完美，其一，極輕資產(chǎn)，開(kāi)店成本極低(ITAT開(kāi)一家分店的成本約一百多萬(wàn)元)，從而可以在短時(shí)間內(nèi)爆炸式擴(kuò)張，形成覆蓋全國(guó)的零售連鎖網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì);其二，將絕大部分零售業(yè)態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)都轉(zhuǎn)嫁給供貨商和業(yè)主，自己的風(fēng)險(xiǎn)很低。

　　然而，ITAT在“輕資產(chǎn)”的瘋狂擴(kuò)張中，沒(méi)有做好幾個(gè)要素間的關(guān)系平衡，也沒(méi)有做好消費(fèi)理念引導(dǎo)，整個(gè)模式的核心——高現(xiàn)金流、高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率日趨干涸，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)不靈。

　　ITAT的失敗促使黃河對(duì)折扣連鎖模式進(jìn)行了更深入的思考。同樣起步于2005年，迪可迪奧在一開(kāi)始，就選擇了與ITAT完全不同的發(fā)展方式。他們沒(méi)有把精力放在快速開(kāi)店上，而是著力于同廠商關(guān)系的構(gòu)建上。

　　“我們要為品牌企業(yè)消化庫(kù)存，但要取得這些品牌的信任需要我們做很多的工作，譬如怎樣保證不串貨，不對(duì)他們的正品銷售構(gòu)成沖擊。

　　另外，我們要有足夠的資金支撐保證把他們的庫(kù)存全部接手。”迪可迪奧在與廠商的談判中，現(xiàn)金支付是一個(gè)重要的砝碼，這對(duì)急需盤(pán)活資產(chǎn)的一些品牌企業(yè)來(lái)說(shuō)，與迪可迪奧合作是一種雙贏的選擇。

　　19歲進(jìn)入服裝圈，多年的積累讓黃河對(duì)于服裝行業(yè)有相當(dāng)深厚的了解。他說(shuō)：“每個(gè)品牌企業(yè)都會(huì)有庫(kù)存，一般控制在10%~20%的庫(kù)存稱為安全庫(kù)存，這些庫(kù)存往往缺乏合適的處理渠道，處理給經(jīng)銷商，勢(shì)必影響正品的銷售，自己做特賣，又沒(méi)有足夠的人力物力。因此，如何消化庫(kù)存是品牌企業(yè)普遍感到頭痛的事情。”

　　在國(guó)外，這種專門(mén)消化品牌企業(yè)庫(kù)存的折扣連鎖模式早就存在，并且誕生了一批知名的折扣經(jīng)營(yíng)品牌，例如FOXTOWN等。黃河認(rèn)為，中國(guó)品牌企業(yè)眾多，其對(duì)折扣連鎖模式的需求更為迫切，折扣連鎖模式前途光明。

　　為了取得品牌企業(yè)的信任，黃河創(chuàng)辦的迪可迪奧折扣連鎖機(jī)構(gòu)一直堅(jiān)持現(xiàn)金收貨，而且講誠(chéng)信，一旦與品牌經(jīng)銷商出現(xiàn)串貨情況，馬上撤架，優(yōu)先保證品牌經(jīng)銷商的利益，免除企業(yè)的后顧之憂?，F(xiàn)在，迪可迪奧已經(jīng)與哥弟、江南布衣等七八百家企業(yè)建立了良好的合作關(guān)系。

　　隨著市場(chǎng)耕耘的深入，迪可迪奧最多時(shí)全國(guó)有3000多家門(mén)店，由于大多數(shù)都是采取加盟的形式，店鋪的增加讓黃河開(kāi)始感覺(jué)到了壓力和瓶頸。

　　“現(xiàn)在感覺(jué)到的困難就是對(duì)加盟商的管理。幾千個(gè)加盟商，大家水平不一，管理起來(lái)難度太大，連而不鎖，企業(yè)對(duì)加盟商的控制力弱;另一方面，這幾年折扣行業(yè)的發(fā)展盲目而無(wú)序，魚(yú)龍混雜良莠不齊，整個(gè)行業(yè)留給人的印象并不好。”黃河關(guān)注到的瓶頸既有自身的，也有行業(yè)的。

　　“我現(xiàn)在最?？紤]的問(wèn)題就是怎樣把自己的加盟商管理好，有什么辦法讓整個(gè)行業(yè)運(yùn)作更規(guī)范。”

　　發(fā)揮領(lǐng)軍品牌示范效應(yīng)

　　深思熟慮之后，黃河決定將逐步增加迪可迪奧折扣連鎖的自營(yíng)店數(shù)量，縮小加盟比例。

　　迪可迪奧目前全國(guó)共有2000多門(mén)店，按照規(guī)劃，未來(lái)將保留500多優(yōu)質(zhì)客戶，其余將以自營(yíng)為主。2011年，迪可迪奧將在廣東開(kāi)100家自營(yíng)店。自營(yíng)店的優(yōu)勢(shì)就是好管理，對(duì)于一個(gè)格外看重誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)的行業(yè)，只有做自營(yíng)，才能保證品牌總部經(jīng)營(yíng)思路的順暢貫徹。

　　而自2010年下半年開(kāi)始，迪可迪奧開(kāi)始嘗試外貿(mào)出口，這對(duì)以處理庫(kù)存為主的折扣經(jīng)營(yíng)模式來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一個(gè)重要的突破。

　　把品牌企業(yè)的庫(kù)存處理到國(guó)外，這是多么有想象力的事情。而事實(shí)證明，這一思路并非癡人說(shuō)夢(mèng)，在過(guò)去的兩個(gè)月內(nèi)，迪可迪奧把150萬(wàn)件庫(kù)存產(chǎn)品賣到了國(guó)外，包括非洲、中東，甚至歐洲。{page_break}

　　外貿(mào)渠道的打通，讓黃河對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展更有信心。

　　“我們將產(chǎn)品銷到國(guó)外，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，與我們合作的動(dòng)力就更大了，因?yàn)樗麄儞?dān)心的顧慮統(tǒng)統(tǒng)不存在了，而自營(yíng)體系的建立，也有助于規(guī)范我們的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，迪可迪奧將逐步確立業(yè)內(nèi)領(lǐng)軍品牌的身份和地位。”

　　黃河希望可以借鑒麥當(dāng)勞、肯德基式的發(fā)展模式，先開(kāi)店，運(yùn)作成熟后再轉(zhuǎn)手，他說(shuō)，只有這樣才能保證發(fā)展的良性。而且，自營(yíng)之后，迪可迪奧將逐步打造自己的折扣品牌，店內(nèi)產(chǎn)品全部換成自己的商標(biāo)，以更規(guī)范更明確的品牌形象出現(xiàn)。

　　對(duì)于目前折扣連鎖銷售領(lǐng)域存在的問(wèn)題，黃河認(rèn)為應(yīng)考慮發(fā)揮大企業(yè)有實(shí)力品牌的標(biāo)桿作用，越不規(guī)范的市場(chǎng)，越需要領(lǐng)軍企業(yè)發(fā)揮良好的示范帶頭作用。

　　為了讓自己的企業(yè)實(shí)力更強(qiáng)，黃河現(xiàn)在把主要的精力放在了企業(yè)人才構(gòu)架以及貨品、財(cái)務(wù)管理等具體工作上。

　　“折扣連鎖模式并非沒(méi)有前途，

　　ITAT的失敗也只是在運(yùn)作、方式方法上出現(xiàn)了一些偏差，這個(gè)行業(yè)從整體上來(lái)說(shuō)是有潛力的。”

　　據(jù)最新消息，12月15日，中國(guó)惠盈聯(lián)合供應(yīng)鏈集團(tuán)召開(kāi)新聞媒體溝通會(huì)，宣布合并ITAT集團(tuán)，這是否意味著折扣領(lǐng)域的風(fēng)云再起呢?

　　相關(guān)鏈接

　　ITAT卷土重來(lái)?

　　12月15日，在深圳大中華國(guó)際廣場(chǎng)喜來(lái)登酒店，中國(guó)惠盈聯(lián)合供應(yīng)鏈集團(tuán)舉辦“第一屆供應(yīng)鏈組合聯(lián)誼會(huì)”，并召開(kāi)新聞媒體溝通會(huì)，宣布合并ITAT集團(tuán)。

　　據(jù)介紹，中國(guó)惠盈聯(lián)合供應(yīng)鏈集團(tuán)有限公司于11月在香港由中商聯(lián)集團(tuán)發(fā)起成立。作為惠盈集團(tuán)主要股東，中商聯(lián)集團(tuán)是一家發(fā)展迅猛、實(shí)力雄厚，集服裝設(shè)計(jì)、技術(shù)研發(fā)、原材料供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、投資等業(yè)務(wù)為一體的綜合性企業(yè)，公司涉足服裝生產(chǎn)、百貨零售、商業(yè)地產(chǎn)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)及金融投資等產(chǎn)業(yè)，旗下?lián)碛薪?200家零售門(mén)店，10家大型百貨公司，30家紡織服裝生產(chǎn)基地，5家紡織品服裝外貿(mào)進(jìn)出口公司，1家網(wǎng)絡(luò)商城購(gòu)物公司，以及1家物流運(yùn)輸公司，總資產(chǎn)達(dá)30億港元。

　　惠盈集團(tuán)合并ITAT集團(tuán)后，主要股東有中商聯(lián)集團(tuán)、ITAT集團(tuán)、以及轉(zhuǎn)換成普通股后的原ITAT優(yōu)先股東摩根士丹利、美國(guó)藍(lán)山基金等16家金融投資機(jī)構(gòu)、以及原ITAT供應(yīng)商和本次合并進(jìn)來(lái)的新的供應(yīng)鏈合作伙伴。

　　據(jù)惠盈集團(tuán)董事局主席馬惠君介紹，合并之后的惠盈集團(tuán)擁有更廣泛的供應(yīng)鏈合作伙伴，最終形成一條集產(chǎn)、供、銷為一體的強(qiáng)勁供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系，以收購(gòu)、控股、合并、股權(quán)置換等方式，量化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，個(gè)體獨(dú)立核算，集團(tuán)合并報(bào)表，合法有效地組合控股，形成一個(gè)多階梯的運(yùn)作機(jī)構(gòu)。馬惠君表示，至2011、2012年，集團(tuán)的復(fù)合增長(zhǎng)為3倍和6倍。

　　據(jù)了解，馬惠君為原ITAT十大供應(yīng)商之一，也是原ITAT供應(yīng)商中最大的債權(quán)人。經(jīng)過(guò)近兩年的多方斡旋，說(shuō)服并得到98%的原ITAT供應(yīng)商和其他債權(quán)人的支持，以債轉(zhuǎn)股的形式，達(dá)成多方滿意的重組合并方案，成立了中國(guó)惠盈聯(lián)合供應(yīng)鏈集團(tuán)并成為該集團(tuán)的董事局主席。

　　作為ITAT的受害者之一，馬惠君在談到對(duì)原ITAT的看法時(shí)客觀地表示，ITAT的模式是可行的，從某方面來(lái)說(shuō)也是成功的，稱其為失敗是不公平的，失誤才是對(duì)ITAT比較貼切的評(píng)價(jià)。

　　在媒體溝通會(huì)之后，近六百人參加的聯(lián)誼會(huì)上，來(lái)自摩根士丹利的代表、銀行代表、以及粵、港、澳、閩、江浙等地的關(guān)聯(lián)人士或行業(yè)協(xié)會(huì)人士，均表示對(duì)惠盈集團(tuán)發(fā)展模式的認(rèn)可，以及對(duì)惠盈集團(tuán)的支持。

　　接手ITAT，并且以創(chuàng)新模式立志整合紡織服裝行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的惠盈集團(tuán)，究竟會(huì)走向哪里，在公眾的心目中，將是一個(gè)新的觀望目標(biāo)。