傳統(tǒng)零售業(yè)在危機(jī)面前，掀起了并購潮。物美和卜蜂蓮花、華潤萬家和樂購紛紛聯(lián)手;繼王府井百貨控股股東完成對春天百貨股權(quán)收購后，新世界百貨又收購上海匯姿百貨有限公司100%股權(quán)，攬下上海巴黎春天五角場店……短短數(shù)月，聲勢浩大的并購重組潮讓傳統(tǒng)零售業(yè)的格局不斷刷新。

　　更多的選擇是瞄準(zhǔn)線上市場。面對電商的強(qiáng)烈沖擊，習(xí)慣了復(fù)雜組織架構(gòu)和傳統(tǒng)運(yùn)營模式的零售商們開始考慮轉(zhuǎn)型，它們不約而同地將目光移向互聯(lián)網(wǎng)。

　　O2O(Online To Offline)，即將線下商務(wù)的機(jī)會與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合在了一起，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺。這樣線下服務(wù)就可以用線上來攬客，消費者可以用線上來篩選服務(wù)，成交可以在線結(jié)算。

　　在傳統(tǒng)零售業(yè)擁抱電商的趨勢下，中國最大的家電零售商蘇寧有著自己的算盤。蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司董事長張近東直言，在經(jīng)歷了以連鎖經(jīng)營為代表的實體零售階段和以電商代表的虛擬零售階段后，零售業(yè)正在步入虛實融合的O2O時代，“將原先要么線上、要么線下的單一購物體驗全面升級、融合，喚醒了消費者潛藏內(nèi)心的深層次、全方位的購物需求。”為此，早在去年6月，蘇寧就開始號稱實行線上線下同價，半年以來，此舉成效如何呢?根據(jù)蘇寧云商最近發(fā)布的2013第三季度財報顯示，該季度出現(xiàn)重大虧損，為蘇寧近6年來首次單季虧損。盡管不能將此次虧損完全歸咎于蘇寧打通線上線下的策略，但以蘇寧為代表的傳統(tǒng)零售業(yè)在未來如何變革將更深層次地影響著中國商業(yè)的格局，并與廣大消費者的利益息息相關(guān)。

　　中國連鎖經(jīng)營協(xié)會提供的資料顯示，2012年以來，零售業(yè)的發(fā)展增速明顯下滑。2013年至今，增速放緩的趨勢并沒有得到改變，并且在有的區(qū)域和部分業(yè)態(tài)中，企業(yè)面臨的壓力有進(jìn)一步增大的現(xiàn)象。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會配合商務(wù)部，并經(jīng)國家統(tǒng)計局批準(zhǔn)開展的商貿(mào)行業(yè)典型調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果顯示，從毛利率情況看，今年三季度各業(yè)態(tài)分別比上年同期下降了0.6~1.7個百分點。

　　另一份數(shù)據(jù)來自中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心(CNNIC)。該機(jī)構(gòu)發(fā)布的2012年中國網(wǎng)絡(luò)購物市場研究報告顯示，去年我國網(wǎng)絡(luò)購物市場交易金額達(dá)到12594億元，較2011年增長66.5%。截至2012年12月底，我國網(wǎng)絡(luò)購物用戶規(guī)模達(dá)到2.42億，網(wǎng)民使用網(wǎng)絡(luò)購物的比例提升至42.9%。

　　傳統(tǒng)零售業(yè)的“大佬們”不得不考慮轉(zhuǎn)型之路。

　　線上線下同價被視為是蘇寧轉(zhuǎn)型的重要一環(huán)。

　　在中國電子商務(wù)研究中心主任曹磊看來，線上線下同價：一是打破了網(wǎng)購的價格神化;二是改變消費者的習(xí)慣;三是開辟出零售轉(zhuǎn)型中平衡新舊業(yè)務(wù)的新路徑。

　　盡管這種線上線下同價的探索頗為引人注目，但其效果卻并非令人滿意。

　　在蘇寧打通線上線下之前，店里的客人就已經(jīng)比過去少了很多，大家越來越喜歡在網(wǎng)上買東西，一開始只買數(shù)碼產(chǎn)品，后來大型家電也能網(wǎng)購了。推行線上線下同價之后，店里客人也沒有明顯增加。

　　更令蘇寧焦急的是財報中下滑的數(shù)字。

　　去年10月底，蘇寧發(fā)布了2013年第三季度財報。報告顯示，該季度蘇寧營業(yè)收入和凈利潤雙雙同比下滑，遭遇了近6年來首次單季度虧損。

　　電子商務(wù)新聞門戶億邦動力網(wǎng)總編輯賈鵬雷分析了目前O2O模式推行的困難和阻力：第一，傳統(tǒng)線下零售的利潤結(jié)構(gòu)主要由流水倒扣和場地租金組成，所有經(jīng)營活動都圍繞著這個利潤結(jié)構(gòu)展開;但推行O2O后，線下經(jīng)營和線上業(yè)務(wù)融為一體，意味著這種利潤結(jié)構(gòu)要發(fā)生變化，對企業(yè)的管理能力、協(xié)調(diào)能力提出極大挑戰(zhàn)。

　　第二，傳統(tǒng)零售企業(yè)強(qiáng)調(diào)強(qiáng)悍的流程管理和執(zhí)行，這已經(jīng)成為它的文化基因，但這種優(yōu)勢與線上經(jīng)營存在沖突，可能會變成一種劣勢。

　　第三，蘇寧不是自產(chǎn)自銷的企業(yè)，它需要供貨商提供商品。

　　曹磊對此卻是樂觀的。“實行O2O戰(zhàn)略后，線下業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理一定會經(jīng)歷一個困難的階段，畢竟終端售價被壓得和網(wǎng)店一樣低，又需要支付更高的成本，財報不太好看是情理之中的。短期內(nèi)，O2O對線下業(yè)務(wù)的負(fù)面效應(yīng)可能表現(xiàn)得更多一些。”

　　無論是線上還是線下，消費者購物時看重的始終是價格、質(zhì)量和服務(wù)。

　　賈鵬雷說，對于線下業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)顧客，商家應(yīng)該更強(qiáng)調(diào)線下服務(wù)特有優(yōu)勢，仔細(xì)“經(jīng)營客戶”，提供更多客戶關(guān)懷，而不只是開一張會員卡了之。這樣，消費品質(zhì)、客戶黏性都有提升，實體店會有更多“回頭客”。