進(jìn)入6月，新一輪的零售大戰(zhàn)已經(jīng)打響，與過(guò)去電商唱主旋律不同的是，今年線下渠道也加入戰(zhàn)局，阿里+蘇寧、飛凡、飛牛相繼亮劍，使千篇一律的零售大戰(zhàn)更具可看性。

　　零售戰(zhàn)爭(zhēng)從線上蔓延至線下，不僅代表零售業(yè)的前進(jìn)方向，也是危機(jī)之下自救的重要舉措。零售巨頭清楚地明白，純線上或純線下的銷售模式，已無(wú)法滿足長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需求，線上線下全渠道布局才是可行策略，平臺(tái)商家也必須快速適應(yīng)這一新變化。

　　值得注意的是，去年被持續(xù)唱衰的微商，如今市場(chǎng)已回歸理性，并呈現(xiàn)出逆勢(shì)崛起的態(tài)勢(shì)，未來(lái)或成為渠道變革不可或缺的重要力量。如果樂(lè)觀估計(jì)，未來(lái)中國(guó)零售業(yè)將三分天下，電商、實(shí)體、微商分別占比30%、40%、30%。

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮席卷各行各業(yè)，零售渠道變革之戰(zhàn)已悄然打響，沒(méi)有任何商家能夠置身事外。

　　電商：人口紅利消失后轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下

　　今年3月，阿里2016財(cái)年總交易額突破3萬(wàn)億大關(guān)，超越沃爾瑪成為全球零售業(yè)霸主，這不僅是阿里發(fā)展歷程上的一大里程碑事件，也將載入世界零售史，其最大意義在于這是數(shù)字經(jīng)濟(jì)的勝利。

　　有人把數(shù)字經(jīng)濟(jì)簡(jiǎn)單比作虛擬經(jīng)濟(jì)，我并不認(rèn)同，阿里不滿足于只扮演線上渠道的角色，而是希望成為新商業(yè)時(shí)代的基礎(chǔ)設(shè)施，推動(dòng)商家商品研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、銷售、營(yíng)銷、售后等全流程的變革，這是由量變到質(zhì)變的過(guò)程。

　　正如前文所言，零售業(yè)只有線上線下齊開(kāi)花才有未來(lái)，線上交易額一路高歌猛進(jìn)，并不能確保阿里高枕無(wú)憂，人口紅利的消失倒逼其付出再大代價(jià)也要攻下線下這座城池。事實(shí)上，擅長(zhǎng)戰(zhàn)略布局的馬云早已意識(shí)到線下將成為阿里下一個(gè)突破點(diǎn)，在逐步整合銀泰后，去年8月阿里以283億大手筆投資蘇寧，后者是國(guó)內(nèi)零售業(yè)中體量最龐大、轉(zhuǎn)型最成功的傳統(tǒng)企業(yè)。

　　融合10個(gè)月后，阿蘇共同宣布已進(jìn)行“深入血脈和神經(jīng)末梢的融通”，通過(guò)陸續(xù)打通電商、物流、售后服務(wù)、營(yíng)銷、金融、大數(shù)據(jù)等線上線下體系，雙方已經(jīng)在北上廣等6個(gè)城市實(shí)現(xiàn)半日達(dá)，并提供門(mén)店自提、就近門(mén)店送貨等多項(xiàng)服務(wù)。隨著融合漸入佳境，阿蘇未來(lái)規(guī)劃也浮出水面，豪言推動(dòng)社會(huì)零售總額從30萬(wàn)億走向300萬(wàn)億。

　　這邊阿蘇盡顯零售野心，那邊其勁敵京東也沒(méi)閑著，去年搶先阿蘇聯(lián)姻一步，宣布戰(zhàn)略入股永輝超市，后者在全國(guó)17個(gè)省擁有360家大中型超市，生鮮是其優(yōu)勢(shì)品類。眾所周知，生鮮供應(yīng)鏈上游環(huán)節(jié)多且復(fù)雜，以自營(yíng)模式起家的京東經(jīng)營(yíng)全品類生鮮面臨著極高的供應(yīng)鏈整合難度，借助永輝在生鮮采購(gòu)和冷鏈物流的優(yōu)勢(shì)，京東可以彌補(bǔ)生鮮全品類的供應(yīng)鏈短板。

　　更為重要的是，永輝還可以為京東到家持續(xù)加碼，后者是京東力推的零售O2O業(yè)務(wù)。京東副總裁鄧天卓曾表示，京東做O2O不會(huì)碰重的供應(yīng)鏈，只提供解決方案，核心是物流，以眾包配送為主，自建配送兜底。永輝深入社區(qū)的數(shù)百家門(mén)店，可以成為京東配送體系中天然的倉(cāng)儲(chǔ)和配送節(jié)點(diǎn)，京東配送隊(duì)伍接入后，形成一套完整的物流體系，以打贏物流攻堅(jiān)戰(zhàn)，滿足用戶即時(shí)性、碎片化消費(fèi)需求。

　　實(shí)體：電商沖擊下被迫轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上

　　傳統(tǒng)零售業(yè)凋敝早已不是新聞，時(shí)不時(shí)傳來(lái)的關(guān)店潮，使商場(chǎng)、百貨、便利店等零售業(yè)態(tài)人人自危。早在2014年，傳統(tǒng)零售業(yè)蕭條初露端倪。數(shù)據(jù)顯示，截至2014年8月，中國(guó)社會(huì)零售總額16.61萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)12.1%，其中大型零售企業(yè)商品銷售總額8.3萬(wàn)億元，增速為9.7%，低于社會(huì)零售總額2.4個(gè)百分點(diǎn)，低速增長(zhǎng)勢(shì)頭一直蔓延至2015年。傳統(tǒng)零售業(yè)之所以光環(huán)褪去，根本原因是用戶認(rèn)知和消費(fèi)習(xí)慣向線上轉(zhuǎn)移，線下零售商受到前所未有的生存壓力。

　　在零售業(yè)中，百貨受到電商的沖擊最大，其商業(yè)模式的本質(zhì)是地產(chǎn)生意，不涉足供應(yīng)鏈管理，重點(diǎn)放在選址、招商和會(huì)員管理，這種坐地收租的模式在電商面前幾乎沒(méi)有還手之力。電商搭建一個(gè)個(gè)“租金”低廉、流量可觀的銷售平臺(tái)，對(duì)百貨商場(chǎng)招商帶來(lái)沉重打擊，而且互聯(lián)網(wǎng)公司擅長(zhǎng)的用戶信息和行為數(shù)據(jù)的收集、分析，也是百貨商場(chǎng)會(huì)員管理體系無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)。

　　在這一背景下，傳統(tǒng)零售業(yè)開(kāi)啟自救模式，基本套路是：SKU和會(huì)員管理數(shù)據(jù)化、打通線上線下購(gòu)物場(chǎng)景和流程、強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)。只不過(guò)，不同零售商采取的突圍策略各有差異，蘇寧選擇與阿里聯(lián)姻，彌補(bǔ)線上銷量不理想的短板;萬(wàn)達(dá)則選擇牽手騰訊、百度組建飛凡電商，受制于根深蒂固的傳統(tǒng)思維，上線近1年表現(xiàn)平平。

　　事實(shí)上，無(wú)論是阿蘇、騰百萬(wàn)還是銀泰阿里、永輝京東，都傳遞出一個(gè)明確信號(hào)：越來(lái)越多的商超開(kāi)始走出自身體系，尋求與互聯(lián)網(wǎng)公司的合作，成為商超轉(zhuǎn)型的主流作派。再比如物美，其放棄獨(dú)立運(yùn)營(yíng)線上的想法，與生鮮電商多點(diǎn)合作，后者可以幫助物美重塑流程，包括采購(gòu)、商家管理、包裝等環(huán)節(jié)，提供商品“1小時(shí)送達(dá)”服務(wù)，確保用戶線上線下購(gòu)物體驗(yàn)的無(wú)縫對(duì)接。

　　除了商超與互聯(lián)網(wǎng)公司分工協(xié)作，也不乏商超自主搭建O2O業(yè)務(wù)框架并開(kāi)發(fā)App，僅在業(yè)務(wù)層面與電商置換部分資源，大悅城、天虹商場(chǎng)是典型代表。不過(guò)，商超單憑一己之力，以自營(yíng)電商模式企圖從阿里、京東虎口奪食，難度大且不可持續(xù)，拋開(kāi)思維轉(zhuǎn)變不談，自營(yíng)電商只是商超的補(bǔ)充，自身訂單支撐不了其運(yùn)營(yíng)成本，必須依靠線下給線上輸血，幾乎不可能實(shí)現(xiàn)盈利。

　　當(dāng)然，也有財(cái)大氣粗的零售巨頭直接收購(gòu)電商平臺(tái)，最典型的是沃爾瑪全資控股1號(hào)店，被視為沃爾瑪強(qiáng)化線上的重要舉措。不過(guò)，兩個(gè)龐大體系之間的全面整合難度極高，供應(yīng)鏈、SKU、用戶、支付、售后等環(huán)節(jié)存在諸多變數(shù)。值得注意的是，沃爾瑪收購(gòu)1號(hào)店前夕，在深圳試點(diǎn)賣場(chǎng)O2O平臺(tái)速購(gòu)，計(jì)劃推廣到全國(guó)，一旦發(fā)力推廣，將不可避免與1號(hào)店陷入左右互搏境地，如何協(xié)調(diào)兩個(gè)平臺(tái)為己所用，將決定沃爾瑪零售O2O的命運(yùn)走向。

　　微商：持續(xù)唱衰后逆勢(shì)崛起

　　在零售渠道變革如火如荼展開(kāi)的當(dāng)下，曾紅極一時(shí)的微商無(wú)法被市場(chǎng)正視。這也難怪，經(jīng)歷近2年野蠻生長(zhǎng)后，微商的弊端逐漸顯現(xiàn)，商品來(lái)源不明、價(jià)格不透明、售后形同虛設(shè)讓用戶敬而遠(yuǎn)之，微商從業(yè)者也對(duì)商品滯銷、利潤(rùn)偏低頗感無(wú)奈。尤其是去年5月央視猛烈抨擊微商亂象，各種唱衰聲音此起彼伏，微商仿佛行將就木。

　　在我看來(lái)，微商不僅不會(huì)消失，而且生命力極其頑強(qiáng)。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使微商經(jīng)歷一輪又一輪的洗牌，凈化行業(yè)空氣的同時(shí)，也使得真正有競(jìng)爭(zhēng)力的平臺(tái)存活下來(lái)，它們將成為商家銷售和會(huì)員管理的重要渠道。

　　一直以來(lái)，微商沒(méi)有一個(gè)明確的定義，甚至被等同于“朋友圈賣貨”。其實(shí)不然，微商是企業(yè)或個(gè)人基于社會(huì)化媒體開(kāi)店的新型電商，即移動(dòng)社交電商，朋友圈賣貨是C2C微商，有平臺(tái)背書(shū)的B2C微商才是未來(lái)，C2C微商最終會(huì)成為B2C微商的個(gè)人分銷商。

　　顯然，朋友圈賣貨不是長(zhǎng)久之計(jì)，深度結(jié)合微信社交關(guān)系進(jìn)行銷售的第三方購(gòu)物平臺(tái)，以及基于微信深度開(kāi)發(fā)的自營(yíng)商城已成為微商的主流。前者催生出萌店、微店、有贊，后者養(yǎng)活一大批微信第三方開(kāi)發(fā)者。

　　對(duì)商家而言，萌店、微店等平臺(tái)健全的分銷體系是其推廣商品和品牌的法寶，分銷體系是決定其銷量的關(guān)鍵所在，一旦喪失勢(shì)必對(duì)銷量產(chǎn)生嚴(yán)重沖擊。盡管目前尚無(wú)微信封殺萌店、微店外鏈的跡象，但或多或少給商家不安全感。相比之下，微信商城則完全可以讓商家高枕無(wú)憂，微信的社交關(guān)系、會(huì)員管理、支付體系都為其所用，越來(lái)越受到商家的青睞。

　　以雨傘龍頭企業(yè)天堂傘為例，近期其聯(lián)手國(guó)內(nèi)知名微信第三方開(kāi)發(fā)者微巴人人店，上線天堂傘廠家版人人店，店中擁有12大類商品，憑借天堂傘強(qiáng)大的品牌影響力和人人店分銷系統(tǒng)的傳播力，半個(gè)多月內(nèi)訂單超過(guò)5萬(wàn)單。正是看中微巴人人店的分銷優(yōu)勢(shì)和微商前景，天喔、清風(fēng)等品牌也相繼上線廠家版人人店。

　　為何商家接入微巴人人店后，仿佛產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)般銷量猛增?我認(rèn)為根本原因是微巴人人店一鍵開(kāi)分店、無(wú)限分銷、三級(jí)提傭的系統(tǒng)機(jī)制。與淘寶中心化流量販賣不同的是，微信完全是去中心化，用戶購(gòu)物變得更加碎片化，80%的微商城流量來(lái)自社交關(guān)系鏈的傳播，如何激發(fā)用戶主動(dòng)傳播成為流量獲取的關(guān)鍵。

　　微巴人人店通過(guò)分享成交賺傭金的機(jī)制，大大激發(fā)用戶主動(dòng)傳播的積極性，帶來(lái)流量的持續(xù)裂變，有利于商家拉新促活。目前，微巴人人店已服務(wù)超過(guò)45萬(wàn)個(gè)商家，中小企業(yè)和個(gè)體創(chuàng)業(yè)者占80%以上，且搭建微商城的企業(yè)數(shù)量以每季度68%的增速遞進(jìn)，發(fā)展?jié)摿Σ豢尚∮U。

　　無(wú)論是萌店、微店還是微巴人人店，在使微商走向正規(guī)化的同時(shí)，也為自身帶來(lái)廣闊的市場(chǎng)空間，未來(lái)商家覆蓋量和商品交易額將再創(chuàng)新高，成為不可或缺的銷售渠道。

　　未來(lái)電商、實(shí)體、微商銷售占比是不是3:4:3，我真的拿捏不準(zhǔn)。我想說(shuō)的是，商家在重視線上線下一體化的同時(shí)，千萬(wàn)不要因?yàn)閷?duì)微商的偏見(jiàn)而錯(cuò)失渠道布局的良機(jī)，在微巴人人店等第三方微信開(kāi)發(fā)者的持續(xù)推動(dòng)下，微商終將迎來(lái)爆發(fā)。

　　對(duì)零售渠道而言，無(wú)論從線上走向線下還是從線下走向線上，難度都不小，思維轉(zhuǎn)變、人才優(yōu)化、供應(yīng)鏈重塑、盈利等，都是其繞不開(kāi)的難題，如何從轉(zhuǎn)型陣痛中汲取教訓(xùn)大步向前，不僅考驗(yàn)創(chuàng)始人的智慧和決斷力，也將左右企業(yè)未來(lái)命運(yùn)。