6-12個月，5周，14天，7天。

　　服裝生產(chǎn)周期不斷縮短，快時尚，正在被“超快時尚”們爭相競逐。超快時尚之后，也許還會出現(xiàn)下一個“超超快時尚”?時尚，似乎正被放置在不斷加速的傳送帶上。

　　但供應(yīng)鏈吃得消嗎?記者觀察到，如果不存在高效的供應(yīng)鏈體系，就不存在快時尚的土壤。從實際情況來看，服裝產(chǎn)業(yè)鏈條上的各個節(jié)點，并沒有被很好地串聯(lián)在一起。但改變正在發(fā)生，已有不少公司在蓄積力量、做出改變，嘗試形成供應(yīng)鏈的閉環(huán)。

　　供應(yīng)鏈的“柔性”，意味著對于需求的變化將更加敏捷。圍繞“供應(yīng)鏈平臺”的建立，本文將試圖回答以下幾個問題：什么是供應(yīng)鏈?需求推動變化，這樣的一個供應(yīng)鏈平臺，滿足了誰的需求?具體操作層面，如何搭建供應(yīng)鏈平臺?誰最具備搭建平臺的優(yōu)勢?從量變到質(zhì)變，可能引發(fā)的行業(yè)變化?

　　串聯(lián)

　　供應(yīng)鏈是一個環(huán)，從原材料采購、加工制造、檢驗檢測、物流交付，最終到消費者的手中。

　　之所以說各個環(huán)節(jié)沒有被很好的串聯(lián)起來，具體體現(xiàn)在：品牌方和供應(yīng)鏈上的各個節(jié)點是“單項的連接”，需要自己去找采購、加工工廠、檢驗檢測、物流配送。而理想的狀況下，供應(yīng)鏈應(yīng)當是“網(wǎng)狀的”而非“鏈式的”，品牌方只需要對供應(yīng)鏈平臺提要求，由平臺來進行協(xié)同和串聯(lián)。一一對接各個環(huán)節(jié)，較之于對接一個“S”平臺，是專業(yè)化分工帶來的效率提升。

　　回歸服裝鏈路本身，在文章開頭提到了一組關(guān)于設(shè)計生產(chǎn)周期的數(shù)字：6-12個月，5周，14天，7天。

　　據(jù)世界服裝鞋帽網(wǎng)了解，6-12個月，是傳統(tǒng)模式下的時裝公司從設(shè)計企劃一整個系列，到制造樣衣，將樣衣分發(fā)給制造商，最終產(chǎn)品到達零售店所需的時間。對于漸漸失去耐心的消費者來說，這個時間太長了。時尚、流行、爆款又存在著諸多不確定性因素，如果半年或一年前的設(shè)計企劃不準確，很可能和整體市場的流行爆款背道而馳。一切憑感性預(yù)測，賣不動的商品堆在倉庫無法變現(xiàn)，最終只能以打折或促銷的方式結(jié)尾。

　　從6-12個月，縮短至5周，快時尚上場了。在大部分設(shè)計師還在預(yù)測未來一年的時尚趨勢時，ZARA已經(jīng)翻新了好幾輪。Inditex集團(ZARA母公司)2017年第一季度財報顯示，截止4月30日的三個月內(nèi)，Inditex集團銷售額上漲14%至56億歐元，凈利潤同比上漲18%。

　　5周，已經(jīng)快到讓人眼花繚亂?沒有最快，只有更快。以Boohoo.com、ASOS、Missguided為代表的“超快時尚”品牌，已經(jīng)將供應(yīng)鏈周期縮短到了14天甚至7天。Boohoo.com的供應(yīng)鏈周期為兩周，每周上新100件;Missguided供應(yīng)鏈周期僅為一周，每月上新1000件;ASOS從設(shè)計到上架需2-8周不等，但每周的上新量達到了4500件之多。

　　當快時尚向超快時尚演變，供應(yīng)鏈真的準備好了嗎?

　　積聚

　　一切還在積聚和醞釀之中。但這并不妨礙我們思考，一個成熟的供應(yīng)鏈體系能夠創(chuàng)造的價值。

　　對于品牌方而言，有了專業(yè)化的供應(yīng)鏈平臺，可以重新?lián)碛兴摹拔⑿η€”——重研發(fā)、重營銷、輕生產(chǎn)。

　　阿里巴巴淘工廠業(yè)務(wù)部總經(jīng)理袁煒表示，過去一個服裝品牌，只需要在線下門店鋪貨;而今天的網(wǎng)紅，要在微博、直播平臺、淘寶以及各種社交媒體平臺和消費者互動，場景運營的復(fù)雜度在大大增加。

　　因此，已經(jīng)很難有一個個性化品牌能夠憑借一己之力，既做到很深的運營深度，又做到場景多元化、以及多品類供應(yīng)鏈管控能力?！耙粋€服裝品牌要想抓牢消費者越來越難了，在營銷和消費者互動方面需要更強的專業(yè)化投入，催生了專業(yè)化供應(yīng)鏈服務(wù)平臺的需求?！痹瑹樥f。

　　對于消費者而言，消費者對于服裝的要求在不斷提高，不僅僅是服裝的品質(zhì)，對設(shè)計的獨特性、供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度，都提出了更高的要求。

　　有一種說法是，未來消費者的需求會形成兩極分化，一是極致單品(類似優(yōu)衣庫)，二是追求個性化(比如獨立設(shè)計師品牌)。傳梭智造創(chuàng)始人陳建志認為，應(yīng)該有三種：一是Big Logo，以品牌為導(dǎo)向的傳統(tǒng)營銷手段不會改變;二是Designer Brand，國內(nèi)設(shè)計師品牌正努力占有一席之地;三是Hot-Sale Product，極致單品是重要的發(fā)展趨勢，消費者比以前更懂得自己需要什么款式，可以自主選擇更適合自己的單品來搭配。

　　反推到供應(yīng)鏈上，多元化的品類從哪里來，如何按需生產(chǎn)，也為供應(yīng)鏈平臺帶來了新的機會。

　　對于工廠而言，提升經(jīng)營效益的關(guān)鍵，在于效率和產(chǎn)能提升。而工廠的信息化改造、基礎(chǔ)設(shè)施的升級，直接影響到快反供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。

　　一方面，中國擁有全世界最大規(guī)模體量的成熟服裝產(chǎn)業(yè)鏈資源(包括成衣加工廠、以及面輔料、印花、繡花等配套資源)，具備形成高效協(xié)同效率的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ);另一方面，隨著人力成本的逐年走高，服裝訂單開始向外流失。對于工廠而言，自身的信息化改造和產(chǎn)能提升，或是加入到供應(yīng)鏈平臺中成為其中一環(huán)，也許是一個效益提升的契機。

　　有智科技創(chuàng)始人夏建濤博士認為，轉(zhuǎn)型升級不是單一工廠的升級，需要產(chǎn)業(yè)鏈的貫通。“將品牌端、生產(chǎn)制造端緊密耦合在一起，可以產(chǎn)生最小的浪費?！?/p>

　　協(xié)同

　　有意思的是，記者觀察到，在產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，不同的利益方——品牌方、面料商、工廠、第三方平臺，都存在搭建供應(yīng)鏈平臺的可能性。盡管有著不同的切入角度，但最終的目標是殊途同歸的。

　　比如從第三方平臺角度，重新梳理全鏈條。以傳梭智造為例，將上游的面料廠、設(shè)計資源、制造資源連接起來，將設(shè)計生產(chǎn)周期縮短到1個月，7-14天小批量爆款翻單。

　　對于第三方平臺而言，有效的“連接”至關(guān)重要。在面料端，平臺和國內(nèi)外快時尚品牌的面料供應(yīng)廠合作開發(fā)成品布，同時將工廠的胚布庫存利用起來，對半成品布、胚布庫存進行二次開發(fā)。在設(shè)計端，結(jié)構(gòu)為1個設(shè)計專家小組+8位設(shè)計師管理員+50位外部設(shè)計師，每月給設(shè)計師發(fā)一本快發(fā)面料冊，在此基礎(chǔ)上進行款式設(shè)計。在工廠端，協(xié)助工廠改造快發(fā)流水線，開發(fā)快反供應(yīng)鏈的軟件管理系統(tǒng)(QR-SCM)，將工廠的生產(chǎn)進度可視化。

　　又如從面料切入，把控原料端的質(zhì)量。以鏈尚為例，創(chuàng)始人趙俊浩的思路是——“不僅每個環(huán)節(jié)都要做，每個環(huán)節(jié)都要以產(chǎn)品經(jīng)理的思維來做?！泵媪隙恕z驗檢測端是平臺選擇的兩個切入點，在“問題出在哪兒”的追問下，在原料和加工兩端進行質(zhì)量把控。在他看來，把控了這兩端，可以通過檢驗檢測去制定一個標準，無需重建一個供應(yīng)鏈體系，而是可以根據(jù)制定的標準，整合一個供應(yīng)鏈體系。

　　又如，基于廣州十三行、杭州四季青的一線批發(fā)市場，已經(jīng)形成了快速反應(yīng)生產(chǎn)能力。以一起火為例，從小B商家的采購行為切入聚合大量訂單流，反向完成批發(fā)市場貨源的標準化整合，搭建S2B一站式供應(yīng)鏈平臺。值得一提的是，當“S”平臺被建立起來，服務(wù)的B端客群開始延展——除了街邊的小B商戶，還延伸到了跨境電商、微商、網(wǎng)紅等流量主客戶。

　　也就是說，無論是有供應(yīng)鏈基礎(chǔ)的(如品牌方)，還是缺乏供應(yīng)鏈基礎(chǔ)的(如流量主)，一個標準化的“S”平臺，都能夠從不同程度上帶來價值。

　　品牌方，可以借助快反供應(yīng)鏈平臺，開發(fā)自己的“快反款”或是建立“快反副品牌”。流量主/電商平臺/小B商家，可以依托快反供應(yīng)鏈平臺，進行選款、下單采購、發(fā)貨，實現(xiàn)前端流量+后端供應(yīng)鏈平臺的閉環(huán)。

　　重塑

　　快時尚、超快時尚不斷壓縮著服裝設(shè)計生產(chǎn)周期，但是，真的需要那么快嗎?

　　比起“快反供應(yīng)鏈”，也許“柔性”二字形容的更為貼切。一個成熟的供應(yīng)鏈平臺所具備的能力，不應(yīng)該僅限于小批量的生產(chǎn)或翻單。服裝供應(yīng)鏈平臺“辛巴達”在接受記者采訪時說，對于柔性供應(yīng)鏈而言，訂單量是可大可小的?！安徽撌且蝗f件、兩萬件、或是一百件訂單，應(yīng)該是無差別的。”

　　也許，我們并不需要去深究“是不是最快”;但值得思考的是，從“快時尚”到“超快時尚”之間，中間的變量是什么?

　　“數(shù)字化”，是其中的一個答案。數(shù)字化是“超快時尚”得以實現(xiàn)的前提，縮短信息整合和決策的時間。數(shù)字化，也讓供應(yīng)鏈的反應(yīng)更加敏捷，實現(xiàn)庫存供應(yīng)和不斷變化的需求之間的快速匹配，并嚴格控制庫存。

　　當然，在數(shù)字化帶來的技術(shù)革新之外，超快時尚品牌也有一些機智的做法：比如將生產(chǎn)地建立在公司總部和主要消費者市場附近，以便快速調(diào)整;又如先小批量生產(chǎn)進行市場測試，根據(jù)消費者反饋再決定是否大批量生產(chǎn)。

　　技術(shù)之上，更重要的是協(xié)同。原料端、制造端、品牌方，第三方平臺，都有可能搭建起一個供應(yīng)鏈平臺。但無論由誰來牽頭，最終都需要其它環(huán)節(jié)的協(xié)同，進行商業(yè)利益關(guān)系的重塑。

　　“如何通過數(shù)據(jù)的力量，將無序的需求變得有一定計劃性，減少后端的措手不及;如何通過各個環(huán)節(jié)中不同角色的商業(yè)利益關(guān)系重塑，讓大家為共同的結(jié)果目標負責(zé)，而不是只為自己的階段目標負責(zé);如何通過產(chǎn)品工具讓不同角色的協(xié)同效率提升，當問題產(chǎn)生時，所有相關(guān)角色能第一時間調(diào)整工作內(nèi)容，是我們思考的三個問題。” 阿里淘工廠業(yè)務(wù)部總經(jīng)理袁煒說。

　　而在一起火創(chuàng)始人王錚看來，在一個供求上下游及商品本身都存在無數(shù)不確定的行業(yè)中，需要三種能力：閉環(huán)能力、數(shù)據(jù)能力、普適能力(要規(guī)?；?。從傳統(tǒng)的“經(jīng)驗驅(qū)動”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動”是核心，商業(yè)效率、匹配效率是其中的橋梁。

　　“柔性供應(yīng)鏈最重要的目的是產(chǎn)銷協(xié)同”，寶鴻服飾創(chuàng)始人鐘偉認為，商業(yè)模式的內(nèi)核正在從B2C向C2B改變。在趨勢判斷上，他認為供應(yīng)鏈未來是“網(wǎng)狀協(xié)同”的價值網(wǎng)絡(luò)、是端到端的整體互聯(lián)網(wǎng)化、且人工智能將在供應(yīng)鏈領(lǐng)域的每個環(huán)節(jié)發(fā)揮重要的作用。

　　無論是數(shù)據(jù)的驅(qū)動、商業(yè)利益關(guān)系的重塑，還是工具的應(yīng)用、基礎(chǔ)設(shè)施的升級、人工智能的參與，改變正在發(fā)生，也許它并不遙遠，讓我們靜觀其變。

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