又是一年訂貨時(shí)，你方唱罷我登場(chǎng)！又快到了福建乃至國(guó)內(nèi)眾多鞋服品牌企業(yè)磨刀霍霍、大展宏圖的展銷會(huì)召開(kāi)旺季。對(duì)于2008年度這個(gè)不平凡的冬天而言，又蘊(yùn)藏著不尋常的意味。隨著北京奧運(yùn)會(huì)的結(jié)束，鞋服品牌尤其是運(yùn)動(dòng)品牌的動(dòng)作愈加引人注目。老品牌全面發(fā)力、新品牌夾縫突圍，業(yè)內(nèi)人士號(hào)稱的泉州鞋服企業(yè)第三輪“造牌運(yùn)動(dòng)”又拉開(kāi)了大幕。 　　幾番風(fēng)雨、幾番沉浮……每輪的“造牌運(yùn)動(dòng)”造就了眾多的新生品牌，同樣也淹沒(méi)了更多的品牌烈士。成功者自有獨(dú)到之處，失敗者同樣引人深醒。支撐鞋服品牌企業(yè)立足、起跳乃至騰飛的踏步板到底在哪里？筆者愿意結(jié)合自身對(duì)福建鞋服品牌企業(yè)的長(zhǎng)期研究積累和營(yíng)銷咨詢經(jīng)歷，剖析支撐鞋服品牌企業(yè)立足、起跳乃至騰飛的必備條件——營(yíng)銷管理平臺(tái)建設(shè)。 　　何為營(yíng)銷管理平臺(tái)，就是營(yíng)銷策略實(shí)現(xiàn)和營(yíng)銷管理模式運(yùn)作的根基。一個(gè)合理有效的營(yíng)銷管理平臺(tái)由五大支柱強(qiáng)力支撐，具體講包括了五大板塊：營(yíng)銷系統(tǒng)組織、營(yíng)銷業(yè)務(wù)流程和管理流程、營(yíng)銷系統(tǒng)管理制度和表單、營(yíng)銷系統(tǒng)薪酬體系、營(yíng)銷系統(tǒng)績(jī)效考核。而這五大支柱相互銜接、環(huán)環(huán)相扣，共同支撐了營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 　　營(yíng)銷系統(tǒng)組織： 組織不是憑空存在的。組織存在的意義在于支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。而營(yíng)銷系統(tǒng)組織設(shè)計(jì)或調(diào)整的依據(jù)應(yīng)該緊扣現(xiàn)階段的營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)。 　　圍繞營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)，需要提煉支撐營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，比如某個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌今年的營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)定貨5個(gè)億，其中通過(guò)現(xiàn)有代理商完成3.9個(gè)億，新合作的代理商承擔(dān)1億，自己的福建省內(nèi)直營(yíng)店完成1千萬(wàn)。那么，現(xiàn)階段的營(yíng)銷關(guān)鍵業(yè)務(wù)就離不開(kāi)加盟商門(mén)店指導(dǎo)、區(qū)域拓展和直營(yíng)店管理。圍繞營(yíng)銷關(guān)鍵業(yè)務(wù)，營(yíng)銷組織調(diào)整或優(yōu)化的方向和重點(diǎn)自然就不難確定，比如優(yōu)化現(xiàn)有市場(chǎng)部門(mén)店指導(dǎo)支援的人員數(shù)量、設(shè)立獨(dú)立的直營(yíng)部以及增加直營(yíng)店管理人員編制、強(qiáng)化區(qū)域市場(chǎng)拓展人員能力等，包括營(yíng)銷系統(tǒng)部門(mén)的劃分、營(yíng)銷崗位的設(shè)置、人員配置數(shù)量和跨部門(mén)之間的協(xié)作關(guān)系也就順理成章、逐一確定。 　　明確營(yíng)銷組織完善和優(yōu)化的方向僅僅為營(yíng)銷管理平臺(tái)建設(shè)打下第一根樁，搭好了戲臺(tái)子不是目的，關(guān)鍵讓營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)來(lái)唱戲才是關(guān)鍵！需要哪些部門(mén)和崗位，可以通過(guò)營(yíng)銷組織架構(gòu)規(guī)劃來(lái)完成，每個(gè)部門(mén)和崗位如何發(fā)揮應(yīng)有的作用，則決定于崗位說(shuō)明書(shū)的清晰程度。任何一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人要常規(guī)做事，應(yīng)該都會(huì)考慮這些問(wèn)題：我負(fù)責(zé)哪些事？做這些事做到什么程度？需要我拍板決策的權(quán)限有哪些？我做好做壞需要承擔(dān)的責(zé)任是什么？說(shuō)白了，這就涉及到了每個(gè)崗位的責(zé)權(quán)利對(duì)等問(wèn)題。責(zé)權(quán)利對(duì)等看似容易，要實(shí)效落地卻很難。原因在于三點(diǎn)：其一，職責(zé)界定不清晰，員工抱著“功勞是自己的、失誤是別人的”心態(tài)；其二，老板舍不得放權(quán)，大事小事一把抓，把職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)花瓶；其三，利益掛鉤不明確，干好干壞一個(gè)樣。崗位說(shuō)明書(shū)就是為了明確每個(gè)崗位的責(zé)任、權(quán)限和利益而發(fā)揮作用。 　　營(yíng)銷業(yè)務(wù)流程和管理流程 　　涉及營(yíng)銷業(yè)務(wù)流程圍繞貨品流展開(kāi)，可以劃分為定貨、發(fā)貨、補(bǔ)貨、退貨這樣一個(gè)循環(huán)。具體的管理流程，則與具體營(yíng)銷部門(mén)有關(guān)，比如主要與市場(chǎng)部和企劃部相關(guān)的開(kāi)店流程、主要與企劃部相關(guān)的促銷流程、主要與培訓(xùn)部相關(guān)的培訓(xùn)流程、主要與AD支援部相關(guān)的終端支援流程等等。 　　以發(fā)貨流程為例，承擔(dān)發(fā)貨的作業(yè)主體，應(yīng)該是銷售部或者商品部。貨品流統(tǒng)籌作業(yè)發(fā)揮效應(yīng)的直接表現(xiàn)是期貨訂單滿足率。而貨品統(tǒng)籌相關(guān)流程發(fā)揮作用，恰恰橫貫整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，涵蓋研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、物流各個(gè)管理領(lǐng)域。因此，并非銷售部或商品部不想提高期貨訂單滿足率，實(shí)在是難以掌控成品入庫(kù)進(jìn)度。也就是說(shuō)，涉及發(fā)貨流程的任何一個(gè)作業(yè)點(diǎn)，如果發(fā)生作業(yè)動(dòng)作延遲或者錯(cuò)誤，整個(gè)流程的運(yùn)作效率也就受到影響。而發(fā)貨流程梳理的意義，也就是實(shí)現(xiàn)發(fā)貨作業(yè)的環(huán)環(huán)相扣、無(wú)縫對(duì)接。 　　同時(shí)需要澄清的是，業(yè)務(wù)流程不僅是一張圖，更是一個(gè)作業(yè)規(guī)范系統(tǒng)。業(yè)務(wù)流程圖只是流程作業(yè)的直觀示意圖，更重要、更關(guān)鍵的內(nèi)容隱藏在業(yè)務(wù)流程圖背后，至少包括流程作業(yè)說(shuō)明、流程作業(yè)表單、流程考核點(diǎn)等。因此，千萬(wàn)不要把流程簡(jiǎn)單化、通俗化，更不要?jiǎng)硬粍?dòng)就想流程優(yōu)化甚至流程再造。畢竟，一個(gè)業(yè)務(wù)流程的形成，不僅體現(xiàn)為流程圖和文字說(shuō)明，更代表了一種作業(yè)習(xí)慣。恰恰是一個(gè)人一時(shí)的作業(yè)習(xí)慣難改變、一群人的一時(shí)的作業(yè)習(xí)慣更難改變、一群人的長(zhǎng)期的作業(yè)習(xí)慣最難改變。層出不群、屢見(jiàn)不鮮的企業(yè)流程變革失敗的例子已經(jīng)足以說(shuō)明這一點(diǎn)。  　　營(yíng)銷系統(tǒng)管理制度 　　管理制度與業(yè)務(wù)流程過(guò)和管理流程息息相關(guān)。所謂營(yíng)銷管理制度，其實(shí)就是對(duì)營(yíng)銷流程作業(yè)規(guī)范性的約束性文件，也就是進(jìn)一步強(qiáng)化相關(guān)崗位作業(yè)人員的作業(yè)及時(shí)性和準(zhǔn)確性，并對(duì)作業(yè)過(guò)程和作業(yè)結(jié)果做出考核。因此，營(yíng)銷管理制度的落腳點(diǎn)一定是相關(guān)的獎(jiǎng)罰條款，從考核激勵(lì)的角度保證制度的嚴(yán)肅性和客觀性。 　　只是，在鞋服乃至消費(fèi)品行業(yè)的管理現(xiàn)狀出發(fā)，管理制度或者殘缺不全、或者有名無(wú)實(shí)。能夠匹配企業(yè)管理水平、結(jié)合團(tuán)隊(duì)素質(zhì)和對(duì)接企業(yè)文化的管理制度少之又少。 　　營(yíng)銷系統(tǒng)薪酬體系 　　薪酬體系可以分為基礎(chǔ)薪資和績(jī)效薪資，兩者發(fā)揮的作用不盡相同?；A(chǔ)薪資體現(xiàn)出每個(gè)崗位對(duì)于企業(yè)的相對(duì)貢獻(xiàn)價(jià)值，也是每個(gè)企業(yè)必須承擔(dān)的最低程度人力成本?？?jī)效薪資則體現(xiàn)出每個(gè)崗位實(shí)際工作表現(xiàn)。就基礎(chǔ)薪資而言，目前普遍存在的問(wèn)題是崗位評(píng)價(jià)的依據(jù)不清晰、指標(biāo)不明確，導(dǎo)致薪資結(jié)構(gòu)缺乏可執(zhí)行性。涉及到具體人員，確定薪資水平時(shí)或者實(shí)行一刀切、或者采取談判工資形式，忽略了不同營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的崗位價(jià)值差異和不同崗位具體人員的經(jīng)驗(yàn)和技能差異。 　　而且，目前一個(gè)突出問(wèn)題是老人老工資、新人新工資，往往是同一個(gè)崗位，新進(jìn)人員往往比現(xiàn)有人員的基礎(chǔ)薪資高出一截?；蛘吲c老板關(guān)系親密的人員執(zhí)行特殊工資標(biāo)準(zhǔn)。凡此種種，導(dǎo)致的直接后果就是公平性無(wú)法得到保障，團(tuán)隊(duì)士氣大受影響。 　　到底該如何確定適合企業(yè)的薪酬體系？ 　　績(jī)效薪資的制定同樣沒(méi)有發(fā)揮鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后的作用。由于缺乏與績(jī)效薪資直接對(duì)應(yīng)的考核機(jī)制，導(dǎo)致績(jī)效薪資淪為保障性收入。沒(méi)有拿到績(jī)效薪資反而成為不正常的現(xiàn)象，也就徹底失去了本來(lái)的作用。 　　績(jī)效薪資沒(méi)有發(fā)揮作用，同樣會(huì)對(duì)流程執(zhí)行效率和制度落地成效帶來(lái)直接影響。畢竟，基礎(chǔ)薪資屬于每個(gè)崗位的應(yīng)得收入，受到勞動(dòng)法的保障，不能輕易扣減。而績(jī)效薪資屬于浮動(dòng)收入，恰恰能夠與不同階段不同崗位的作業(yè)效率和作業(yè)效率直接掛鉤。設(shè)想一下，沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)、哪個(gè)老板不希望自己的員工高效、準(zhǔn)確地完成各項(xiàng)工作安排！如果缺少了績(jī)效薪資的方向性引導(dǎo)和激勵(lì)，估計(jì)只能寄希望于自身企業(yè)的強(qiáng)大文化感召力，激發(fā)員工自動(dòng)自發(fā)地高效工作。而對(duì)于自身企業(yè)文化的力量有高度信心的企業(yè)，何其少也！ 　　路漫漫其修遠(yuǎn)兮！同樣企業(yè)營(yíng)銷管理水平的提升也是永無(wú)止境！有差距并不可怕，可拍的是對(duì)管理差距視而不見(jiàn)或則無(wú)所作為。羅馬城不是一天建造起來(lái)的，營(yíng)銷管理平臺(tái)的五根支柱也不可能畢其功于一役！關(guān)鍵是邁出第一步！ 　　衷心祝愿鞋服品牌能夠迎難而上、迎頭趕上，快速搭建營(yíng)銷管理平臺(tái)、快速?gòu)浹a(bǔ)營(yíng)銷管理短板，強(qiáng)力支撐品牌起步和騰飛，從而真正傲立于中國(guó)乃至世界的品牌之林！                                                                                                             責(zé)任編輯：楊靜