高速增長(zhǎng)的黃金十年，本土體育品牌急劇擴(kuò)張，增加的門店帶來(lái)了資本的積累，也帶來(lái)了庫(kù)存的副作用。李寧、美邦、凡客、海瀾之家等鞋服品牌相繼被曝出高庫(kù)存量后，人們將其視為行業(yè)增速放緩的信號(hào)。根據(jù)安踏公布的年報(bào)表，公司的存貨周期較往年的36天增加為38天。報(bào)告顯示，李寧公司2011年存貨為11.33億元，同比增長(zhǎng)40.64%。平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為73天，幾乎是安踏的兩倍。

　　2011年,國(guó)內(nèi)體育用品行業(yè)年增長(zhǎng)率從昔日的20%下降到13%左右,預(yù)計(jì)到2012年,增長(zhǎng)速度還將進(jìn)一步放緩到5%-8%左右。據(jù)此有人說(shuō)，該行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了調(diào)整期,轉(zhuǎn)型已是刻不容緩。成人鞋服庫(kù)存積壓、增速放緩，而兒童用品市場(chǎng)卻風(fēng)生水起。童裝品牌巴拉巴拉2011年上半年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入75693.37萬(wàn)元,同比增長(zhǎng)了57.48%。與競(jìng)爭(zhēng)激烈的成人鞋子相比,孩子的錢確實(shí)更好賺一些，很多家長(zhǎng)給孩子買鞋時(shí)更舍得花錢。更高的利潤(rùn)與廣闊的市場(chǎng)空間,眾多運(yùn)動(dòng)品牌不約而同地將目光對(duì)準(zhǔn)了兒童用品市場(chǎng)，爭(zhēng)先恐后地?fù)屖尺@塊蛋糕。2012年，或許會(huì)成為各大體育品牌開拓兒童業(yè)務(wù)之年。

　　國(guó)內(nèi)第一家進(jìn)軍兒童市場(chǎng)的運(yùn)動(dòng)品牌安踏悄然加快了童裝的開店速度，2011年,安踏的童裝門店由383家猛增至632家，遠(yuǎn)超其年初計(jì)劃的500家門店數(shù)目，今年的擴(kuò)張步伐可能繼續(xù)提速;今年4月，特步稱將推出以X-TOP品牌為代表的系列休閑鞋和特步1+1兒童系列服飾，計(jì)劃年內(nèi)開100家童裝店;4月底，在國(guó)內(nèi)擁有1400多家門店的361°童裝與央視兒童頻道簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，擴(kuò)張兒童市場(chǎng)的策略堅(jiān)定不移;5月初,李寧高調(diào)布局童裝市場(chǎng)，發(fā)布了李寧童裝未來(lái)5-10年的發(fā)展規(guī)劃，并推出了全新的管理團(tuán)隊(duì)、全新的品牌標(biāo)志。

　　“對(duì)童裝領(lǐng)域拓展速度的加快,一方面在于看好這個(gè)領(lǐng)域未來(lái)的發(fā)展?jié)摿?加上目前國(guó)內(nèi)童裝行業(yè)還沒有強(qiáng)勢(shì)品牌的誕生,對(duì)于新品牌的成長(zhǎng)也是一個(gè)機(jī)會(huì);另一方面,361°也希望通過(guò)多品牌戰(zhàn)略,來(lái)拉動(dòng)集團(tuán)業(yè)績(jī),形成新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。”361°資本運(yùn)營(yíng)副總裁陳永靈如是說(shuō)。

　　人才：資源流動(dòng)帶來(lái)模式照搬

　　而最早進(jìn)軍童鞋市場(chǎng)的第一代童鞋企業(yè)的發(fā)展參差不齊，處于上升期的童鞋企業(yè)頻頻向成人鞋企的職業(yè)經(jīng)理人拋出“橄欖枝”。 據(jù)介紹，目前在泉州童鞋行業(yè)發(fā)展較快的一些品牌，如ABC、卡丁、幫登、小駱駝、大黃蜂、乖乖狗、萬(wàn)泰盛等的營(yíng)銷負(fù)責(zé)人都是來(lái)自成人品牌，其中不少來(lái)自安踏、特步、361°等一線運(yùn)動(dòng)品牌。

　　“比較密集的‘跳槽期’發(fā)生在2011年，70%—80%的童鞋品牌開始從成人品牌引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。”現(xiàn)任乖乖狗營(yíng)運(yùn)副總的羅正明這樣介紹說(shuō)。2007年，羅正明跳槽到ABC，“當(dāng)時(shí)的童鞋企業(yè)很多還是處于一種粗放式的經(jīng)營(yíng)模式，沒有營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，沒有專賣渠道，靠的是產(chǎn)品批發(fā)。”不過(guò)，正是這樣一個(gè)還不太規(guī)范的行業(yè)，給了羅正明發(fā)揮的空間。進(jìn)入ABC后，羅正明第一個(gè)將成人運(yùn)動(dòng)的專賣體系復(fù)制到兒童品牌，并取得了成功，2007年，ABC的專賣網(wǎng)點(diǎn)迅速擴(kuò)張，銷售額更是比2006年翻了一倍多。

　　上升空間變窄，職業(yè)觸及“天花板”，目前的階段，童鞋企業(yè)能夠提供給職業(yè)經(jīng)理人的平臺(tái)會(huì)更寬更廣，這是大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)換行業(yè)的共同原因。福建童鞋協(xié)會(huì)副秘書長(zhǎng)陳樹青認(rèn)為，“雖然大鞋、大裝和童鞋、童裝有一定區(qū)別，但是在人才組建和市場(chǎng)把控這方面是相通的，成人鞋服的精英將為兒童鞋服行業(yè)帶來(lái)鮮活的經(jīng)營(yíng)管理理念。”目前童鞋行業(yè)在做的一些主要事情，包括精細(xì)化管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、區(qū)域市場(chǎng)、樣板市場(chǎng)以及單店盈利提升等，都是成人品牌已經(jīng)做過(guò)的事情。隨著成人運(yùn)動(dòng)品牌的產(chǎn)能過(guò)剩，行業(yè)進(jìn)入“瓶頸期”，2012年，將會(huì)有更多的成人鞋服營(yíng)銷人才轉(zhuǎn)移到兒童鞋服行業(yè)。

　　這種自上而下的人才流動(dòng)，確實(shí)有一些從“大鞋”過(guò)來(lái)的營(yíng)銷人才做得很成功，幫助童鞋實(shí)現(xiàn)了快速的發(fā)展，但也不乏一些失敗者。比如，2011年跳入童鞋行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人中，不少在做了一年之后又離開了童鞋行業(yè)。問題就在于一些職業(yè)經(jīng)理人沒有考慮到童鞋企業(yè)的資金實(shí)力，直接套用成人品牌的渠道擴(kuò)張模式和品牌推廣模式，最終給企業(yè)帶來(lái)了水土不服的反應(yīng)。{page_break}

　　渠道：移花接木可能水土不服

　　就渠道策略而言，成人運(yùn)動(dòng)品牌成功的專賣體系模式，真的能在童品市場(chǎng)上生根發(fā)芽?既有策略是否適應(yīng)童鞋品牌的發(fā)展階段，抑或只是企業(yè)急功近利的表現(xiàn)?對(duì)于快速渠道變革，童鞋能否克服水土不服?經(jīng)歷了近兩年的廣告、明星、終端、促銷等營(yíng)銷大戰(zhàn)的廝殺之后，童鞋品牌運(yùn)營(yíng)成本大幅度提升，產(chǎn)品的利潤(rùn)逐步攤薄，品牌同質(zhì)化嚴(yán)重……童鞋品牌的渠道規(guī)劃日益為商家所重視。

　　縱觀今年的泉州童鞋品牌訂貨會(huì)，“決勝終端”氣息從未有今天如此的強(qiáng)烈。渠道制勝是大家共同的主題，ABC、永高人、卡丁、CE、圖圖、蜘蛛俠等陸續(xù)發(fā)布了渠道規(guī)劃。童鞋品牌進(jìn)程化中，隨著品牌定位日趨清晰，渠道定位日益明朗。“童鞋渠道業(yè)態(tài)相對(duì)豐富，街邊店、店中店、商場(chǎng)店、大型商超專柜，無(wú)論是以哪一種渠道為主，只要做好了其銷量和規(guī)模效益都十分可觀，在推動(dòng)專賣體系升級(jí)過(guò)程中，必須根據(jù)品牌定位和發(fā)展階段規(guī)劃好與其匹配的終端業(yè)態(tài)模式，定下了主渠道，再逐漸收編編外管道，不能僅看眼前的利益，而舍不得整改。” 品牌是否具備渠道升級(jí)的綜合實(shí)力，需要綜合考慮產(chǎn)品體系、終端變革、品牌高度等因素。ABC品牌經(jīng)理黃煒成建議道，“關(guān)于渠道是否能最終與品牌定位匹配，這些尤其需要總公司協(xié)調(diào)好代理商或分公司、經(jīng)銷商的利益關(guān)系，三者齊心協(xié)力，將渠道模式的推廣建立在有嚴(yán)格規(guī)劃和堅(jiān)定的執(zhí)行基礎(chǔ)上，因?yàn)?，如果缺失了這兩點(diǎn)，童鞋品牌根本無(wú)法感受到市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型。”

　　童鞋行業(yè)的渠道是多元化復(fù)合型的，渠道業(yè)態(tài)替代不了通路，專家建議可以“先搶占銷售陣地，再規(guī)劃渠道設(shè)計(jì)，在渠道“銷量與升級(jí)”的博弈中，先深入?yún)^(qū)域市場(chǎng)，做好深層次的市場(chǎng)開發(fā)與品牌構(gòu)建，協(xié)助代理商進(jìn)行渠道規(guī)范與升級(jí)工作，與代理商共同面對(duì)渠道擴(kuò)張與競(jìng)爭(zhēng)壓力。

　　營(yíng)銷：花開花謝不如厚積薄發(fā)

　　安踏、特步等成人運(yùn)動(dòng)品牌模式的成功見證了專賣模式的優(yōu)勢(shì)，但卻不能過(guò)于樂觀而忽略了童鞋自身的特征。童鞋有著比人運(yùn)動(dòng)鞋更接近快消品周期特性，且產(chǎn)品類別延展性極強(qiáng)，甚至與成人運(yùn)動(dòng)品牌能夠具備時(shí)期、商圈、地段、面積、貨品結(jié)構(gòu)等要素幾乎相同的情況下，童鞋品牌仍然利潤(rùn)薄、盤面小。照搬成人運(yùn)動(dòng)鞋或者跨行業(yè)渠道版本將是一場(chǎng)賭博

　　從鞋城的專區(qū)、專架，到商場(chǎng)的專柜、專廳，再到店中店和街邊專賣店，這是童鞋品牌渠道升級(jí)的三級(jí)跳。然而，在照搬成人鞋服模式，高舉“渠道制勝、終端為王”的旗幟兩三年后，不少童鞋卻陷入一個(gè)開店——虧損——再開店的惡性循環(huán)中。

　　在眾多的童鞋訂貨會(huì)上，企業(yè)都規(guī)劃了自己的市場(chǎng)藍(lán)圖，以點(diǎn)帶面、通過(guò)區(qū)域市場(chǎng)布局全國(guó)。店鋪的培育以3年為周期，能夠挺過(guò)前3年的店鋪，基本就能成活下去。為了鼓勵(lì)代理商開新店，很多童鞋企業(yè)給了代理商優(yōu)惠政策，給貨架、給店租，甚至出現(xiàn)“全鋪貨”，雖然短期新店的擴(kuò)張速度很快，但是關(guān)店率同樣居高不下。

　　單價(jià)低、利潤(rùn)率低是童鞋行業(yè)渠道擴(kuò)張中面臨的主要問題，童鞋企業(yè)要考慮到童鞋的利潤(rùn)率是否足夠支撐優(yōu)勢(shì)地段的租金，童鞋的產(chǎn)品線是否能夠支撐專賣體系的運(yùn)行，童鞋的代理商是否具備品牌運(yùn)營(yíng)能力等。在開新店之前，店鋪的位置、租金、人流量，代理商的經(jīng)驗(yàn)等都需要考量，在開店后，重點(diǎn)則要放在流程管控上。

　　羅正明對(duì)童鞋專賣店的盈利能力進(jìn)行了分析，以一個(gè)50—60平方米的雙店面標(biāo)準(zhǔn)店為例，一年的租金投入基本不能高于25萬(wàn)元，因?yàn)榈谝淮伍_店，除了租金還有裝修費(fèi)、轉(zhuǎn)讓費(fèi)和鋪貨費(fèi)，加起來(lái)可能要40萬(wàn)—50萬(wàn)元。一般來(lái)說(shuō)，如果每月的銷售額能夠達(dá)到6萬(wàn)—7萬(wàn)元，就能在第二、第三年實(shí)現(xiàn)贏利，如果每個(gè)月的營(yíng)業(yè)額低于4萬(wàn)元，就處于虧本狀態(tài)。目前泉州童鞋企業(yè)的單品價(jià)格普遍在100元左右，基本上賣三件單品的利潤(rùn)相當(dāng)于成人品牌賣一件的利潤(rùn)。因此，童鞋專賣店基本上開在三、四線城市，或者一、二線城市的次商圈。如果強(qiáng)行進(jìn)駐一流商圈開專賣店，童鞋業(yè)的低附加值難以支撐長(zhǎng)久運(yùn)營(yíng)。

　　對(duì)于童鞋企業(yè)的渠道擴(kuò)張模式，從戰(zhàn)略層面上看大方向是正確的，畢竟優(yōu)質(zhì)的店鋪資源有限，搶先布局市場(chǎng)才能占據(jù)先機(jī)。問題是戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行上，渠道布局的步伐邁得太大，忽略了企業(yè)的終端管理能力和代理商的運(yùn)營(yíng)能力。立足長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，童鞋企業(yè)還要讓營(yíng)銷沉下去，放緩擴(kuò)張步伐，將更多的精力放在修煉“內(nèi)功”上，厚積薄發(fā)，而后一飛沖天。