據(jù)世界服裝鞋帽網(wǎng)了解，剛過去的一年，快時尚品牌們或多或少對各自的經(jīng)驗策略做了調(diào)整。

　　最明顯地，幾乎所有公司都開始推進全渠道策略。由此，實體店鋪有了新模樣、新規(guī)格，也融入了新技術(shù)。網(wǎng)絡渠道的鋪設、擴張則成了行業(yè)再不可回避的重要任務。

　　品牌們也都開始積極尋找新的業(yè)績增長點。拓張國際市場是不可或缺的一部分。但所有人更關(guān)心的是如何從提升可售產(chǎn)品豐富度的角度做文章。新產(chǎn)品、新品牌、新品類……不同品牌有著不同選擇。

　　不過，不是所有的努力都會收獲讓人欣喜的業(yè)績回報。2018年，有的公司的確可以借著2017年的調(diào)整，相對輕松地穩(wěn)步向前。但更多的只能繼續(xù)調(diào)整，在自救中奔波忙碌。

　　這些品牌的日子有盼頭

　　Zara

　　有理由相信，2018年，Zara仍將坐穩(wěn)快時尚品牌老大的位置。

　　它那套“數(shù)據(jù)公司”的經(jīng)營模式已久經(jīng)市場考驗，從產(chǎn)品開發(fā)到后續(xù)供應鏈的響應速度，都能充分滿足全球消費者的需求。

　　從競爭對手優(yōu)衣庫母公司迅銷在2017年宣布將朝“新型的數(shù)字消費零售企業(yè)”轉(zhuǎn)型，亦能看出這種模式的優(yōu)越性和前瞻性——現(xiàn)在的消費者已不滿足于以低價買到批量生產(chǎn)的衣服，這要求快時尚品牌必須比之前更快，且在產(chǎn)品開發(fā)時更有針對性地強調(diào)個性化。

　　不過，對于Zara而言，守著這套模式并不足以讓它高枕無憂。在全球零售環(huán)境依舊不景氣的大前提下，加之消費者的生活習慣被迅速崛起的移動互聯(lián)網(wǎng)深度改變，Zara還需要走得更快些。

　　這也是為什么從2016年年底起，Zara開始深度踐行全渠道策略。

　　比之同時宣布采用該策略的競爭對手們，Zara的動作更大、更徹底。巴塞羅那、東京等地的全球旗艦店及各地市場的重要門店均在2017年翻新再開張。除了視覺效果煥然一新，這些門店內(nèi)也加入了電子試衣間，并增添線上商店購物及退換貨的自助線下提貨點。

　　Zara亦注重網(wǎng)絡渠道的擴張，在印度、馬來西亞、新加坡、泰國、越南等新興市場開辟網(wǎng)絡商店。同時，Zara手機端商店APP在2017年不斷優(yōu)化。除了提供購物便捷度，該APP也能作為顧客在實體店鋪瀏覽的導購——內(nèi)置的掃碼工具，可以幫助顧客通過掃描商品標簽上的條形碼，知曉門店庫存情況。

　　與此配合，Zara更新了營銷策略。在實體店鋪主導的時代，Zara靠著櫥窗布置，就實現(xiàn)了上多渠道廣告投放的效果，省下了開支?，F(xiàn)在，Zara的焦點放到了自有內(nèi)容的生產(chǎn)。除了在諸如Instagram的平臺上上傳產(chǎn)品宣傳硬照，并附上產(chǎn)品號碼信息，它還開始把每一波的上新宣傳冊按線上時尚雜志的標準來做，有主題，有場景，有名模，視覺有沖擊，且實穿建議性不低。隨著Instagram上的視頻功能越來越完善，顧客也看到了更多的創(chuàng)意視頻內(nèi)容。

　　從業(yè)績表現(xiàn)看，Zara所做的上述調(diào)整取得了不錯的效果。根據(jù)2017年12月Zara母公司Inditex公布的2017財年前三季度業(yè)績公告，Zara帶動Inditex的銷售業(yè)績較去年同期上漲10%，至179.6億歐元(約合1406.7億元人民幣)。集團凈利潤則增長至2.34億歐元(約合18.33億元人民幣)，年增幅6%。

　　而從2017年底的一些動作來看，這種好勢頭很可能會持續(xù)下去，因為Zara的革新還在繼續(xù)。在年底時，Zara通過Instagram征集全球顧客拍攝的照片，用于下一季“文化衫”T恤產(chǎn)品的設計，開始試水“客制化”了。

Zara以Blingbling為主題做的產(chǎn)品宣傳硬照

　　優(yōu)衣庫

　　距離迅銷集團創(chuàng)始人柳井正要把迅銷帶上世界第一服裝零售企業(yè)寶座的目標期限還剩兩年。看得出來，整個迅銷集團，特別是優(yōu)衣庫，在過去一年內(nèi)的動作越來越頻繁。

　　消費者能看到的最明顯的變化是優(yōu)衣庫的產(chǎn)品選擇變得越來越豐富。UT的產(chǎn)品已經(jīng)多到5月的時候優(yōu)衣庫專門在上海做了一場展覽。合作系列也未曾停下，而且合作對象越來越大牌且多元。2017年，美國策展人Jeffery Deitch、Loewe創(chuàng)意總監(jiān)J.W. Anderson都加入了合作的陣營。他們的合伙做系列里，除了衣服和文化衫，顧客還能買到不少文創(chuàng)用品和家居產(chǎn)品。除此之外，優(yōu)衣庫在日本和美國市場已經(jīng)推出了半定制服務，200人民幣不到的價格，可以讓顧客為基本款產(chǎn)品選擇喜歡的領(lǐng)子、袖口等等。

　　與此同時，迅銷正在為轉(zhuǎn)型成一家“新型的數(shù)字消費零售企業(yè)”而努力。相應的變革措施被柳井正稱作“有明計劃”，即利用大數(shù)據(jù)改良集團產(chǎn)品開發(fā)到銷售管理的多個環(huán)節(jié)。截至目前，該計劃最重要的一環(huán)節(jié)——用以記錄消費者購買行為的“電子標簽(RFID)”已被引入門店。由此，迅銷得以獲得更準確的用戶畫像，并開展更有效的庫存管理工作，從而提升供貨準確度以及供應鏈響應效率。另外，在已相對成熟且仍有增長潛力的中國市場，迅銷已為優(yōu)衣庫引入周核算制度，試水全新的供應鏈管理方法。

　　這其中不少工作的最核心目的都是為了挽救集團不甚理想的銷售增長率。2016財年起，優(yōu)衣庫在日本、中國等過往表現(xiàn)強勢的市場都出現(xiàn)了增長疲態(tài)。該財年，優(yōu)衣庫在日本市場收入增長率由前一年的9%將至2.5%。以大中華區(qū)市場為代表的海外市場跌幅更大，由45.9%降至8.6%。2017財年，這一狀況仍有改善空間——優(yōu)衣庫日本銷售增幅繼續(xù)減低至1.5%，海外市場增幅也小幅走低至8.1%。

　　但好消息是，迅銷似乎已經(jīng)摸索出了一套有效控制盈利率的路子。得益于日本新物流中心及公司總部的投入使用，加之商品折扣控制的力度加大，2017財年，集團凈利潤同比上漲148%至1192億日元，約合69.6億人民幣，創(chuàng)下歷史最高紀錄。2017財年上半財年時，集團稅前利潤已取得大躍進式的增長，較去年同期增長接近80%。

　　這為它后續(xù)開展一系列更激進的改革積攢了底氣。事實上，迅銷也已經(jīng)開始發(fā)布進一步改革的信號了：柳井正宣布將在2年內(nèi)退休，讓出CEO位置給有豐富數(shù)字化運作經(jīng)驗，且能應對市場快速變化的年輕人。

Uniqlo×J.W.Anderson發(fā)布會這些品牌或許還得繼續(xù)“救火”

　　H&M

　　“救火”名單里，首先要點名的就是H&M。

　　在2017年12月，H&M集團剛剛公布了有史以來最慘淡的銷售季度業(yè)績。該財務期內(nèi)，集團銷售額同比下降4%至 584.5億瑞典克朗(約為68.9億美元)，遠低于分析師預期。受此影響，H&M集團股價在周五午盤下跌15%，跌幅為8年來最大。而在更早時候，巴克萊銀行已將其股票評級下調(diào)為“減持”，并指出其銷量增長主要依賴新店開業(yè)刺激，非長遠之計。

　　實際上，除了忙著為H&M等已有品牌開店，H&M集團還想著依靠豐富旗下品牌組合來提振業(yè)績。目前，走北歐極簡風的ARKET已經(jīng)開門街客。很快，集團第九個品牌NYLON也要面世。新品牌將徹底跳脫“性價比”的框框，走輕奢路線，試圖為集團搶奪從前空白的市場。

　　但起碼到目前為止，這些新品牌的體量并不足以影響集團大勢。H&M還是整個集團牽一發(fā)動全身般的存在。但不管是渠道策略，還是更核心的產(chǎn)品方面，H&M都顯得有些落后了。

　　在渠道策略上，H&M對于電商渠道的態(tài)度之保守也為這一兩年乃至后續(xù)時日增長乏力埋下了種子。

　　僅以中國市場為例，還記得2016年底，H&M大中華區(qū)總經(jīng)理Magnus Olsson曾在接受界面新聞采訪時表示“獨立籌建的網(wǎng)店更好”。而在2017年底，H&M就變了卦——它在公布糟糕的第四財季業(yè)績的同時，宣布將在中國市場入駐天貓，并期待在未來與天貓展開“新零售”的合作。

　　與此對應的事實是，2016財年H&M在中國市場的銷售額僅錄得 5% 的增長。2017年，前9個月中國市場的銷售額同比上漲8%，但仍低于預期水平。2017年9月，H&M在北京西單大悅城撤店。有報道稱，當時該店租約并未到期，因此大悅城冒著支付違約金的消息也要請退H&M。

　　從時間點上來看，H&M加入天貓有點亡羊補牢的意味。效果如何，真不好說。

　　影響業(yè)績更關(guān)鍵的因素是產(chǎn)品的脫節(jié)。

　　在H&M門店中鋪貨量最大的Divided——也就是銷售基本款的產(chǎn)品線——已經(jīng)不能滿足消費者對于新潮服飾的要求。這也讓質(zhì)量問題變得越來越突出。

　　而即使是曾經(jīng)讓H&M風光無限的設計師聯(lián)名系列的魅力也在下降。一個變化多少能說明些問題：2017年，品牌與Erdem的合作款在中國市場投放時只選擇了5家門店;而上一個系列發(fā)布時，中國市場尚有14家門店的鋪貨計劃。

　　Erdem×H&M產(chǎn)品目錄，不過在中國上市的門店并不多，不知是否有“饑餓營銷”的考量。

　　Forever 21

　　2017年負面新聞最多的品牌可能要數(shù)美國快時尚品牌Forever 21。

　　它一邊忙著關(guān)店：2017年年初關(guān)閉了香港銅鑼灣的6層樓旗艦店;同年10月關(guān)了在2009年于日本東京開出的首家旗艦店;其位于杭州銀泰in77的唯一一家店鋪也在下半年關(guān)門大吉;在此前的媒體報道中，因為業(yè)績不佳，它還考慮退出澳大利亞和英國市場。

　　另一邊，它忙著打官司。官司的內(nèi)容都是圍繞著創(chuàng)意抄襲。2017年一整年，它為此遭到Puma、Gucci、Adidas等品牌的起訴。同時，為了找回主動權(quán)，它也把Gucci告上法庭，在Gucci起訴它之前，它要求美國法院取消Gucci“條紋”商標的商標權(quán)。

　　拋開這些負面新聞對于品牌形象的影響，F(xiàn)orever 21因此也暴露出了在渠道及產(chǎn)品上的問題。與H&M一樣，如果無法在渠道拓展——包括電商渠道尤其是移動端電商的擴張，及產(chǎn)品開發(fā)——除了抄襲和只在美國市場吃香的基礎款，開發(fā)出能吸引全球消費者的產(chǎn)品，上做出重大突破，那么Forever 21在接下來的日子里也不會太好過。

　　2017年，F(xiàn)orever 21與Gucci因“紅藍”、“紅綠”條紋對簿公堂。

　　GAP、TOSHOP

　　諸多信息都顯示，GAP同名母公司Gap集團對于GAP的期望正變得越來越低。

　　在2017年9月舉行的高盛零售大會上，Gap集團CEO Art Peck公布的轉(zhuǎn)型計劃中，GAP和Banana Republic門店成為被關(guān)閉的對象，而Athleta、Old Navy門店以及用于銷售折扣款式的GAP和Banana Republic工廠店成了開業(yè)重點。

　　在此之前，GAP一直堅持著轉(zhuǎn)型策略，但業(yè)績起起落落，始終沒有大起色。回溯到3月，GAP宣布裁員216人以自救。8月時，GAP又全面退出澳大利亞市場以止損。

　　我們在2017年的預測中已提過，GAP想要擺脫困境必須解決款式不時髦、定位不清晰、國際市場拓展緩慢的問題。但在2017年，GAP在上述三個問題上，未能有大建樹。

GAP在2017年推出過致敬1990年代經(jīng)典款的限定系列以及廣告，但這也不足以帶它重回業(yè)績巔峰

　　境況差不多的還有TOPSHOP。它在某種程度上亦被母公司Arcadia拋棄了——它在澳大利亞和新西蘭先后進入自愿破產(chǎn)程序。當競爭對手借著聯(lián)名合作、特別系列以及越來越快的個性化市場反應對于這個高街品牌不斷形成沖擊，TOPSHOP的發(fā)展前景可以想見。而且起碼到現(xiàn)在為止，除了關(guān)店、裁員，Arcadia似乎對TOPSHOP沒有更多別的安排。不管是從生產(chǎn)鏈條改進，還是國際市場的擴張，TOPSHOP都顯得謹慎有余，勇氣不足。

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