近期，行業(yè)并購重組的消息不斷，從行業(yè)發(fā)展來看，集約化、規(guī)?；軌?qū)崿F(xiàn)降本增效，通過結(jié)構(gòu)調(diào)整提升企業(yè)競爭力，是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。

　　隨著產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，競爭加劇，行業(yè)進(jìn)入了新一輪的整合期。不少企業(yè)黯然退出，而一些大型頭部企業(yè)則開啟了買買買的模式?？煜樊a(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)易久批、工業(yè)用品電商服務(wù)平臺(tái)震坤行作為細(xì)分行業(yè)的獨(dú)角獸企業(yè)都在通過一系列的并購來擴(kuò)充自身的企業(yè)規(guī)模。

　　在疫情當(dāng)下，有眾多行業(yè)人表示，2020年并購或?qū)⒂瓉砭畤姟?/p>

　　并購重組意欲何為？

　　華興資本方面表示，頭部企業(yè)未來增長勢能來自三大方向：精細(xì)整合下沉市場、搶灘淘金產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、多元化靈活資本運(yùn)作。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)逐漸成為一級(jí)市場新的關(guān)注焦點(diǎn)，資本的馬太效應(yīng)帶來產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)的迅猛發(fā)展，并購整合也將成為頭部企業(yè)典型發(fā)展擴(kuò)張的模式。

　　1.搶占市場規(guī)模和擴(kuò)充品類

　　在整體市場氣氛低迷的狀況下，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手進(jìn)行資源整合，搶占市場規(guī)模和先機(jī)不失為企業(yè)發(fā)展的一種路徑。就易久批與掌上快銷的合并事件來說，易久批從酒類電商平臺(tái)轉(zhuǎn)型綜合快消品產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，其“全國化、全品類”的戰(zhàn)略也就意味著易久批覆蓋范圍將從全國一二線城市往三四線城市深耕。

　　而掌上快銷起步于 2016 年 8 月，是華南超大的快消B2B 企業(yè)，在廣東、福建兩省的 13 個(gè)城市、30 個(gè)縣城開展業(yè)務(wù)，服務(wù) 10 萬家門店，是區(qū)域快消品平臺(tái)的典型代表。此次并購是頭部企業(yè)通過并購整合深入?yún)^(qū)域市場的典型。

　　而且易久批在此前2018年5月并購休食B2B平臺(tái)“惠進(jìn)貨”，啟動(dòng)休食品類的戰(zhàn)略布局，朝著推進(jìn)自身平臺(tái)化戰(zhàn)略又邁出了重要一步，交易后僅三個(gè)月時(shí)間，易久批食品類交易額已呈數(shù)倍增長?？傮w來看，易久批的并購考慮都是圍繞“全國化、全品類”戰(zhàn)略執(zhí)行。

　　在美國通過并購重組來擴(kuò)張規(guī)模已經(jīng)是一種相當(dāng)成熟的模式，例如固安捷、Sysco等等，企業(yè)的成長史也是一部收購史。對(duì)于易久批來說，幾輪融資間隔都很短，快速發(fā)展成為快消品行業(yè)的獨(dú)角獸，而并購也是一個(gè)“快“字，為了快速擴(kuò)張，搶占市場。

　　根據(jù)Kantar的數(shù)據(jù)顯示，2018年全球快消品在線銷售額占全球雜貨銷售額的5.1%，未來還有很大的成長空間。易久批近年來強(qiáng)勢發(fā)展的野心可見一斑。

　　2.支撐營收和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

　　而且并購重組的好處不僅僅可以快速擴(kuò)充市場規(guī)模，對(duì)于上市企業(yè)來說，也是業(yè)績和營收支撐的一次重要機(jī)遇，不僅能夠在營收和估值上快速體現(xiàn)，甚至將會(huì)帶來業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變。

　　例如卓爾智聯(lián)收購中農(nóng)網(wǎng)和化塑匯的股權(quán)。從2018年卓爾智聯(lián)的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)可以明顯看出，2018年收入達(dá)到561億元，同比增長152.2%。董事會(huì)認(rèn)為收入的大幅增長主要是由于集團(tuán)于2017年6月完成對(duì)中農(nóng)網(wǎng)收購50.6%股權(quán)，截至2018年12月31日止，中農(nóng)網(wǎng)財(cái)務(wù)全年業(yè)績均納入集團(tuán)合并范圍。

　　同時(shí)卓爾智聯(lián)轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)邁進(jìn)了很大一步，卓爾智聯(lián)董事長閻志表示，隨著2017年公司約30億元的對(duì)價(jià)收購中農(nóng)網(wǎng)之后，目前公司95%以上的營收來自B2B交易平臺(tái)。同樣2020年2月23日，百事宣布收購百草味，也是為了線上市場的增長，意在數(shù)字化的探索和轉(zhuǎn)型。

　　3.吸納技術(shù)和人才

　　同樣在技術(shù)和人才資源上，通過并購的方式直接吸納算是一種簡單粗暴的做法，繼2019年3月，關(guān)于1919和丹露網(wǎng)的合并傳言終于落下帷幕，2020年2月，1919董事長楊陵江對(duì)外宣布：“1919旗下的隔壁倉庫業(yè)務(wù)已與丹露網(wǎng)完成整合，即將在線上線下布局國內(nèi)較大的B端供應(yīng)鏈平臺(tái)。從去年底到現(xiàn)在，已經(jīng)開業(yè)735家加盟店。原丹露網(wǎng)核心創(chuàng)始成員、曾擔(dān)任過丹露網(wǎng)CEO的彭勇任職1919隔壁倉庫總經(jīng)理。“

　　丹露網(wǎng)于2015年5月正式上線，2018年GMV曾高達(dá)270億元，是當(dāng)時(shí)酒業(yè)較大的B端供應(yīng)鏈平臺(tái)。但是2018年之后一直處于虧損狀態(tài)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)模式不聚焦，資金鏈斷裂。其在管理系統(tǒng)方面投入了大量的精力，這份經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)若隨著平臺(tái)消散無疑是可惜的，1919將原有的B2B業(yè)務(wù)與丹露網(wǎng)進(jìn)行整合，意欲打造強(qiáng)勁的競爭優(yōu)勢打開B端市場。

　　并購后遺癥不容小覷

　　如果說疫情對(duì)中小企業(yè)產(chǎn)生的壓力導(dǎo)致行業(yè)加速整合是一種偶然的機(jī)遇，那么并購重組背后的整合邏輯是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。

　　但是并購不僅僅是兩家企業(yè)業(yè)績合并，更多是業(yè)務(wù)長期整合的過程，雖然并購帶來的好處諸多，但是行業(yè)并不缺少因?yàn)槊つ坎①彵煌侠鄣氖录娴臎_突往往會(huì)留下許多后遺癥。

　　并購便意味著投入大量的資金和業(yè)績承諾，適當(dāng)?shù)牟①徥抢笥诒?，但是一旦業(yè)績無法實(shí)現(xiàn)承諾，帶來的估值崩塌風(fēng)險(xiǎn)難以想象。尤其受疫情影響，在資金緊張的當(dāng)下，警惕沖動(dòng)融資盲目并購，或許將是未來業(yè)績滑坡的隱藏炸彈。

　　華興資本董事總經(jīng)理、并購組負(fù)責(zé)人孫強(qiáng)曾表示，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)深入發(fā)展，商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)向技術(shù)模式驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型等底層驅(qū)動(dòng)力變化，投資的節(jié)奏和審美也在發(fā)生變化。消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代通過資本投入在短時(shí)間內(nèi)做大規(guī)模占領(lǐng)市場，在行業(yè)格局明朗時(shí)通過“合并同類”的方式合并前兩名實(shí)現(xiàn)資本退出、消滅競爭成本的模式，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已經(jīng)不再適用，需要花更多精力思考整合邏輯與協(xié)同分析。