中國的服裝品牌無法小覷優(yōu)衣庫這些國外品牌，但這些洋品牌則成就了他的中國代工伙伴申洲國際。申洲國際是隱身于優(yōu)衣庫、耐克、阿迪達斯背后的超級供應(yīng)商。在2016年全球服裝市值排行榜里，它位列第四，在國內(nèi)，它的市值則排名第一。上市八年，它的市值翻了53倍，目前已突破千億港元。

　　紡織代工是不賺錢的?它的存在起碼顛覆了這種認(rèn)知。今年上半年，它凈賺18億元，同比增長24%。“服裝界的騰訊”是業(yè)界對其的評價。

　　馬建榮和他的父親馬寶興是這個帝國的締造者和建設(shè)者。這對父子生命軌跡有所重疊，皆是13歲當(dāng)學(xué)徒，在工廠里摸爬滾打數(shù)十年，成為紡織行家。如今，馬建榮家族以315億元的身價，排在胡潤2017富豪榜的第70位。

　　創(chuàng)業(yè)

　　馬建榮的父親馬寶興曾是帶著烏氈帽到上海學(xué)技術(shù)的童工，后來還在日本接受過培訓(xùn)。他能力出眾，擔(dān)任上海針織二十廠的副廠長。他是個紡織專家，在上世紀(jì)70年代，就幫助上海的紡織業(yè)解決了棉毛衫松弛和縮水的問題。

　　上世紀(jì)80年代末，寧波北侖區(qū)政府為了解決當(dāng)?shù)匦略鍪忻竦木蜆I(yè)問題，籌建了寧波申洲織造有限公司，邀請馬寶興擔(dān)任副總經(jīng)理。馬寶興考慮到子女都在農(nóng)村，解決不了戶口，于是就對政府提出了唯一一個要求：解決孩子戶口，讓孩子們可以當(dāng)工人。

　　1990年，馬寶興攜家眷搬到了寧波，馬建榮進入工廠的針織和編織部門。當(dāng)時，這家工廠由政府聯(lián)合其他組織共同創(chuàng)辦，馬家并無股份。到了工廠，他們發(fā)現(xiàn)，資金都沒有到位，廠房建設(shè)還有欠債。那時候針織市場遇冷，寧波生活又很艱苦。馬寶興知道，全家沒有退路，只有把工廠給辦好。

　　沒錢，馬寶興在全市去跑，去籌錢。沒人，馬寶興就依托上海工作期間積累的技術(shù)力量和人脈，將上海廠里有經(jīng)驗的老師傅請到寧波去培訓(xùn)工人和干部。

　　沒市場怎么辦呢?在當(dāng)時，中國紡織品的出口主要依托外貿(mào)公司，品質(zhì)低且競爭同質(zhì)化。馬寶興對公司進行了定位：需要打開市場，但不承接太低端的訂單，因為這會影響企業(yè)未來的發(fā)展。這個定位為申洲的發(fā)展奠定了一個重要基石。

　　馬寶興還在他曾經(jīng)去學(xué)習(xí)過的日本發(fā)現(xiàn)了機遇。當(dāng)時日本嬰兒成衣對紗線的要求很高，甲醛殘留、面料質(zhì)量、色牢度等各項要求都超出了當(dāng)時行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。不過一件嬰兒服裝的價格并不低。找準(zhǔn)了這個機會，馬寶興開始給員工培訓(xùn)基礎(chǔ)知識，試圖去撬開日本市場。

　　到1992年時，公司開始盈利。兒子馬建榮在那年3月份跑到日本去拜訪客戶。對方將他請到吸煙室抽煙。煙還沒抽完，日本公司方的一個代表很禮貌地問他：“為什么我們收到的這批次衣服沖一下水顏色就會褪下來?”馬建榮開始緊張，煙沒心情抽，飯也不想吃。后來，這批衣服全部燒掉了，問題也解決了。

　　對質(zhì)量的嚴(yán)格把控，以及中高端的定位，讓申洲在1995年時獲得了名氣。

　　1997年，申洲拿下了重要客戶優(yōu)衣庫。那是一次冒險的嘗試，對方給申洲下了35萬件的訂單，生產(chǎn)周期是20天。這對當(dāng)時的申洲來說是個不小的挑戰(zhàn)。但順利的合作也為它贏得了信譽。而優(yōu)衣庫現(xiàn)在則是申洲的第一大客戶。

　　當(dāng)年，申洲在OEM外，開始了ODM的嘗試。所謂的OEM，也就是來料加工，專注生產(chǎn)制造，設(shè)計和銷售是客戶需要操心的事情。這種模式，定價權(quán)在客戶手里，客戶掌握核心技術(shù)，代工企業(yè)無議價能力，利潤低。

　　而ODM，則是從設(shè)計到生產(chǎn)都由代工企業(yè)完成，它讓代工廠有了一定的研發(fā)實力。經(jīng)過多年發(fā)展，申洲的產(chǎn)業(yè)鏈不斷延伸，如今是集織布、染整、印繡花、裁剪與縫制四個完整的工序于一身的垂直化產(chǎn)業(yè)，它的產(chǎn)品涵蓋了所有的針織服裝，包括運動服、休閑服、內(nèi)衣。一體化的產(chǎn)業(yè)布局，讓申洲具有一定的定價權(quán)，利潤率比單一的代工更高。

　　1997年，申洲的幾家股東決定將股份轉(zhuǎn)給馬家。當(dāng)時馬建榮覺得委屈，人家股份都是送，我們?yōu)樯兑I?父親說：“買比送好，買下來才能理直氣壯正正當(dāng)當(dāng)?shù)刈鱿氯?”

　　也就是在當(dāng)年，“二代”馬建榮正式接班。

　　花錢

　　“做企業(yè)，概括起來是很簡單的兩句話，一是要做有競爭力的企業(yè)，要學(xué)會通過各種技術(shù)和手段修煉“內(nèi)功”;二是誠信，對客戶誠信，對員工誠信，對供應(yīng)商也要誠信?！痹谥袣W國際工商學(xué)院舉辦的內(nèi)部論壇上，馬建榮曾這么說。

　　申洲的“內(nèi)功”有一部分是靠錢燒來的。

　　1997年金融危機前夕，申洲賺了3000萬。馬建榮就把全部的資金用來建設(shè)污水處理廠。“這在當(dāng)時所有人的眼里就是一個笑話。如果說購買高端設(shè)備是為了生產(chǎn)，那處理污水又有什么意義呢?但我的信念很堅定，我清醒地認(rèn)識到我做的這件事是正確的?，F(xiàn)在我們稱之為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而我當(dāng)時只有一個樸素的想法，做企業(yè)，不能給社會添麻煩，不能給老百姓造成傷害。”

　　2005年，申洲在香港上市?！拔仪宄赜浀茫挥昧艘粋€晚上，我就把當(dāng)時上市拿到的9億多港幣全部花了出去，做什么?還是升級設(shè)備。”他把廠區(qū)里的老舊染色機和織布機全部換成國際上最先進的機器。

　　根據(jù)媒體報道，他會頂住董事會的壓力，將利潤用作技術(shù)改造。但技術(shù)改造也有一定的風(fēng)險。1998年馬建榮投入280萬美元，用幾乎一年的利潤購置了意大利生產(chǎn)的拉毛機。機器引進后，由于客戶對申洲國際生產(chǎn)這種新型面料信心不足，沒有人下訂單，機器兩年空置，巨額資金變成一堆廢鐵，企業(yè)面臨倒閉。后來經(jīng)過兩年的開拓，拓展了客戶，一個訂單就是上千萬件，最后不得不空運設(shè)備到寧波的生產(chǎn)基地。

　　當(dāng)然，重金購買設(shè)備投資雖大，但長遠來看則是節(jié)省費用。例如在印染環(huán)節(jié)，申洲通過電腦分色儀進行操作可讓染色準(zhǔn)確率達到99.9%，而一般的印染企業(yè)準(zhǔn)確率不到70%。依靠次品率的降低，一年就能節(jié)省6000萬元。再比如2007年申洲從意大利和美國引進自動裁床，用料能省15%以上，這意味著每天能給企業(yè)省下15噸布，折算下來也能省不少錢。

　　“誠信”，則來自先進設(shè)備帶來的效率和福利制度。據(jù)馬建榮介紹，公司從接受訂單到交貨能在15天內(nèi)完成?！按蟮挠唵?00萬件，小的訂單4000件，都能做到15天內(nèi)。我們的接單和交付全部通過網(wǎng)絡(luò)進行，根本沒有別的渠道。我們知道，對于服裝行業(yè)，時間就是金錢。15天交付產(chǎn)品，這是一條非常高效的產(chǎn)業(yè)鏈，從紡紗、織布到制衣和印染，所有環(huán)節(jié)都是完全標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，不允許有半點差池?！?/p>

　　在寧波的總部行政樓上，有兩排文字：體面勞動，尊嚴(yán)生活。

　　2016年8月，斥資上億元打造的浙江省最大員工食堂“中央廚房”正式落成并投入啟用。申洲同時為員工們開發(fā)了福利性的住房。在春運時，申洲還組織大巴車送員工們回家。在它的越南工廠，他為員工裝上了中央空調(diào)，自稱“這在整個東南亞都是史無前例的”。這些年，勞動密集型企業(yè)勞資關(guān)系緊張，但申洲的勞資糾紛始終控制在在萬分之一二的低概率。

　　“一名員工如果能在一家公司里面做一輩子，這是老板最大的福氣。”馬建榮說。

　　如今，大牌們在選擇供應(yīng)商時往往會考慮兩點，其一是企業(yè)的研發(fā)實力和生產(chǎn)效率，具備一體化的生產(chǎn)能力，提高交貨速度;其二則是社會責(zé)任和環(huán)保意識。當(dāng)然，馬建榮所做的一切也非常符合大品牌的胃口。

　　專一

　　馬建榮第一次對服裝業(yè)產(chǎn)生迷茫是在2008年。當(dāng)時次貸危機爆發(fā)，他的整個班子一度以為企業(yè)就要完蛋了，搞紡織沒希望了?！耙驗閷幉ㄒ呀?jīng)進入工業(yè)化后期，工業(yè)已經(jīng)具備了中等發(fā)達國家水平，紡織業(yè)是落后產(chǎn)能、淘汰產(chǎn)業(yè)，人多、污染也多?！瘪R建榮說。

　　那時候勞動力吃緊，人民幣升值，加上政府導(dǎo)向，他甚至考慮把企業(yè)賣掉，去收購造船廠或者建設(shè)五星級賓館。馬建榮帶隊去了河南、四川等省十五六個縣城實地考察勞動力情況，又去了東南亞新了解投資環(huán)境。

　　他得出的結(jié)論是，中國紡織業(yè)的制造優(yōu)勢二十年內(nèi)還沒有一個國家能趕上。

　　考察回來之后，他又再次投入4億多元資金擴大規(guī)模、加快技改，“如果中國的企業(yè)家主動放棄這種優(yōu)勢，太可惜了。”他認(rèn)為，經(jīng)過金融危機的檢驗，服裝企業(yè)呈現(xiàn)兩極化。出現(xiàn)問題的紡織企業(yè)多是眼紅房地產(chǎn)等快錢，專注于主業(yè)的都能生存下去，有20%的企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級沒有停步的，還過得非常滋潤。

　　他迄今還專注于紡織這件事情上，“對于我們國家整個紡織企業(yè)來說，機會也是巨大的?！?/p>

　　2010年，申洲則推出了自有服飾品牌Maxwin。有業(yè)界人士提出質(zhì)疑，一直以代工業(yè)務(wù)為主的申洲國際推出自有品牌是否能成功?

　　2013年馬建榮接受采訪時說，做一個品牌從開始的熟悉市場，到服裝的設(shè)計和營銷，需要一個漫長的過程來積淀和培育，目前中國服裝市場巨大，品牌眾多，競爭激烈，如何長久生存下去成為新生品牌需要解決的問題。他說Maxwin是試水，短時間內(nèi)不會做過多的嘗試。