新零售時(shí)代的服裝零售行業(yè)，需要緊緊圍繞“人、貨、場(chǎng)”三大方面。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，電商平臺(tái)的鏡花水月，實(shí)體經(jīng)濟(jì)的波濤洶涌，服裝品牌企業(yè)未來之路在何方?

　　率先邁出“智慧零售”步伐的美特斯邦威，近期被爆羽絨服里藏蟲子，強(qiáng)大如斯，在新零售時(shí)代，也面臨如此之多的問題。

　　1.不了解市場(chǎng)需求

　　美特斯邦威發(fā)布2017三季報(bào)顯示，前三季營(yíng)收4.44億，同比下滑5.69%。不僅如此，美邦還預(yù)計(jì)2017年全年的凈利潤(rùn)將虧損2.07-3.62億元。

　　業(yè)績(jī)下滑、成本提升、利潤(rùn)減少，這些都是品牌邁向滅亡的征兆!為什么會(huì)導(dǎo)致以上問題?核心原因就是因?yàn)橛脩粜枨鬀]找準(zhǔn)!

　　截止2017年11月，美邦擁有3800家門店，作為流量數(shù)據(jù)的入口，應(yīng)該能收集到足夠多的數(shù)據(jù)去掌控消費(fèi)趨勢(shì)，但年報(bào)顯示出美邦售賣的商品并不符合用戶的消費(fèi)需求。

　　美邦主打90后，卻沒有真正了解90后。這類人群大多以走上工作崗位，處于打拼和買房車結(jié)婚的階段。反觀美邦，衣服設(shè)計(jì)老舊，服裝低齡化，對(duì)受眾的吸引力極低。

　　美邦因?yàn)椴涣私庀M(fèi)需求，生產(chǎn)了不適合受眾的商品，導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑，庫存積壓;然后通過宣傳推廣等方式增加銷量，但投入大量廣告費(fèi)用，造成成本上升;“雙劍合璧”促使利潤(rùn)減少，然后在惡性循環(huán)中被市場(chǎng)淘汰。

　　空有數(shù)據(jù)而不分析不調(diào)整，這或許是美邦掉“坑”的的原因。

　　近幾年，美邦雖然走了些許彎路：互聯(lián)網(wǎng)邦購、有范平臺(tái)。

　　但現(xiàn)今的美邦總算發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題并且積極改變：搭建O2O全渠道零售終端平臺(tái)工具、大數(shù)據(jù)商業(yè)智能平臺(tái)。

　　通過打通營(yíng)銷、商品、服務(wù)、組織協(xié)調(diào)能力等企業(yè)內(nèi)部環(huán)節(jié)，采集消費(fèi)軌跡、獲悉消費(fèi)者偏好習(xí)慣，提供個(gè)性化精準(zhǔn)營(yíng)銷、智能搭配、貨品推薦和消費(fèi)者生命周期管理，從而實(shí)現(xiàn)鎖住商家價(jià)值增值管理、增強(qiáng)品牌粘性、提高連帶銷售。

　　美邦還將通過線上云店和線下場(chǎng)景的搭建，尋求與消費(fèi)者更多的互動(dòng)和共鳴，結(jié)合社會(huì)大數(shù)據(jù)給消費(fèi)者畫像，從中尋找規(guī)律，顧客對(duì)款式的所有反映數(shù)據(jù)都可被采集和記錄，這些數(shù)據(jù)被用于指導(dǎo)商品企劃從而將品牌和產(chǎn)品不斷提升。

　　2.供應(yīng)無法與消費(fèi)匹配，庫存出現(xiàn)惡性循環(huán)

　　美邦存貨占總資產(chǎn)的比重2017年達(dá)到25.28%，美邦的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)竟高達(dá)204天，公司產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售進(jìn)入惡性循環(huán)!對(duì)比Zara、H&M等廣為稱道的快時(shí)尚企業(yè)，成功之處就在于能夠迅速地響應(yīng)潮流。

　　現(xiàn)今的美邦無疑成為了被這種“高效率”撕裂的典型服裝企業(yè)，供應(yīng)不能與消費(fèi)匹配就造成大量庫存積壓，為了清庫存就大幅打折，然后各種惡性循環(huán)……

　　新零售時(shí)代，強(qiáng)調(diào)的是經(jīng)營(yíng)效率的提升。正如美邦所遇的囧況，采購、入庫、銷售循環(huán)變慢，導(dǎo)致各項(xiàng)成本飆升、利潤(rùn)下降，企業(yè)的負(fù)擔(dān)越來越重。因此對(duì)企業(yè)管理的模式整合和創(chuàng)新，重構(gòu)內(nèi)部供應(yīng)鏈，顯著提升效率，降低成本。

　　2017年的美邦在進(jìn)一步梳理和優(yōu)化供應(yīng)鏈布局，以此有效銜接產(chǎn)品生產(chǎn)和終端銷售。

　　根據(jù)半年報(bào)顯示，美邦服飾目前擁有上海、溫州、沈陽、東莞、西安、成都、天津和武漢8大區(qū)域物流中心，從工廠運(yùn)送至區(qū)域物流中心，然后分揀配送至公司倉庫，最后配送至各店鋪，形成了高效的三級(jí)配送體系，其中，上海六灶物流中心日均可達(dá)到50萬件服飾產(chǎn)品的物流處理能力。

　　新零售時(shí)代，電商的運(yùn)營(yíng)成本在大幅增加，過于重視電商只會(huì)讓品牌入不敷出，落得“費(fèi)力不討好”的尷尬結(jié)局。

　　未來的企業(yè)需采取線上線下互動(dòng)營(yíng)銷方式，終端門店重視客戶體驗(yàn)，打造更適應(yīng)客戶生活與工作場(chǎng)景的場(chǎng)景式消費(fèi);線上云端注重便捷購物與實(shí)時(shí)咨詢，方便消費(fèi)者的隨時(shí)購買行為。

　　3.過度糾結(jié)互聯(lián)網(wǎng)

　　2017年三季報(bào)，美邦凈虧損7949.95萬元，并在短短3年時(shí)間關(guān)閉1500余家門店。盈利持續(xù)虧損，美特斯邦威到底做錯(cuò)了什么?

　　過于糾結(jié)互聯(lián)網(wǎng)，而忽視了終端本身，忽視了消費(fèi)者的需求。 

　　2015年4月美邦推出有范APP，并冠名《奇葩說》，但近億元的投入換來有范極低的轉(zhuǎn)化率，最終2017年9月有范宣布內(nèi)部調(diào)整暫停運(yùn)營(yíng)。

　　線下門店方面，盲目地在一線城市最貴的黃金地段打造旗艦店，但卻獲益甚少，產(chǎn)品不受歡迎、庫存增多、業(yè)績(jī)下滑，種種跡象表明美邦的線下戰(zhàn)略遇冷。

　　美邦想搶占年輕消費(fèi)者市場(chǎng)沒錯(cuò)，轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)也沒有錯(cuò)，但最致命的問題是，美邦在最根本的終端門店方面走錯(cuò)了。

　　美邦這些年放了太多精力在吸引消費(fèi)者的方式方法上，導(dǎo)致對(duì)終端門店的規(guī)劃缺乏條理?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，似乎大部分品牌的急功近利，盲目涌入線上，試圖用“便捷攻勢(shì)”俘獲消費(fèi)者。而在線下擴(kuò)張方面，采取的都是大規(guī)模開店方式，導(dǎo)致高庫存的隱憂初現(xiàn)，品牌同質(zhì)化嚴(yán)重。

　　如今的美邦，開始逐步調(diào)整線下戰(zhàn)略，從管理終端到賦能終端。 總部提出實(shí)際規(guī)劃，將運(yùn)營(yíng)管理的權(quán)利下放到門店，釋放終端個(gè)體的力量。

　　終端開始采用數(shù)字化的管理方式，利用信息化完善門店管理，優(yōu)化升級(jí)線下門店消費(fèi)體驗(yàn)。賦能終端的核心是驅(qū)動(dòng)門店提升效率，把線下門店的流量、轉(zhuǎn)化率、客單價(jià)和復(fù)購率做到極致。

　　這些年美邦遇到的坑，或許能給我們一些啟示，新零售時(shí)代的服裝行業(yè)，需要緊緊圍繞“人、貨、場(chǎng)”三方面展開，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)洞察消費(fèi)需求與趨勢(shì)，通過優(yōu)化供應(yīng)鏈提升企業(yè)管理效率，高效協(xié)調(diào)線上線下互動(dòng)營(yíng)銷，腳踏實(shí)地驅(qū)動(dòng)終端并賦能終端，最終實(shí)現(xiàn)品牌可持續(xù)發(fā)展。

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