2019年，零售圈發(fā)生了很多事情。8月27日，中國(guó)內(nèi)地首家Costco門(mén)店在上海閔行開(kāi)業(yè)，引發(fā)搶購(gòu)狂潮，當(dāng)天下午1點(diǎn)不得不宣布暫停營(yíng)業(yè)。

　　與之相反的是，家樂(lè)福中國(guó)從2012年后業(yè)績(jī)和利潤(rùn)連續(xù)雙下滑，于今年6月作價(jià)僅60億人民幣“委身”蘇寧急切地想要離開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)。

　　1996年與家樂(lè)福同一年進(jìn)入上海的麥德龍，也同樣進(jìn)入頹勢(shì)，2018年8月就有消息傳出在尋求買(mǎi)主，準(zhǔn)備賣(mài)身。

　　據(jù)大數(shù)據(jù)研究中心統(tǒng)計(jì)，在143家零售業(yè)上市企業(yè)中，共有31家企業(yè)2018年凈利潤(rùn)為負(fù)值。

　　家樂(lè)福不過(guò)是一個(gè)縮影，零售行業(yè)不少企業(yè)的估值在開(kāi)始下滑。就連小米也沒(méi)能阻止股價(jià)的動(dòng)蕩，9月2日，截止港股收盤(pán)，小米報(bào)每股8.35港元，相較于17港元的發(fā)行價(jià)已經(jīng)折半。

　　除了麥德龍和家樂(lè)福等外資商超遭遇業(yè)績(jī)明顯下滑外，曾經(jīng)號(hào)稱(chēng)“中國(guó)版Zara”的拉夏貝爾，在2019年迎來(lái)“至暗時(shí)刻”，上半年關(guān)店2400家，預(yù)計(jì)虧損5.4億元，虧損、關(guān)店，令拉夏貝爾陷入一系列危機(jī)中，使其前路蒙上陰影。

　　8月26日，是富貴鳥(niǎo)在港股的最后一天，與此同時(shí)，該公司宣告破產(chǎn)。破產(chǎn)，退市，富貴鳥(niǎo)仍然背負(fù)著超過(guò)30億元的債務(wù)，“中國(guó)真皮鞋王”就此隕落。不勝唏噓。

　　當(dāng)年的家樂(lè)福、麥德龍，當(dāng)年的拉夏貝爾、富貴鳥(niǎo)是何等輝煌！

　　我們?cè)賮?lái)看一個(gè)好的消息。東山再起李寧的，從虧損31億到邁過(guò)了百億營(yíng)收關(guān)口。自2010年發(fā)布了全新的LOGO開(kāi)始，李寧逐漸不被市場(chǎng)“喜歡”，從2011到2014年三年虧損金額累計(jì)超31億元。

　　2015年，老帥李寧重返商場(chǎng)，在他的帶領(lǐng)下采用積極的創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)方式。今天的李寧已成為國(guó)內(nèi)服飾上市公司的最大贏家，股價(jià)自今年以來(lái)累積增幅超過(guò)130%，市值約為557億港元，創(chuàng)近9年來(lái)新高。

　　9月2日，李寧集團(tuán)對(duì)外發(fā)布公告，千萬(wàn)年薪委任優(yōu)衣庫(kù)任職高管的高坂武史(日籍華人，原中國(guó)姓名錢(qián)煒)為李寧執(zhí)行董事及聯(lián)席行政總裁。意味著李寧將正式邁向下一個(gè)發(fā)展階段。

　　用戶體驗(yàn)決定企業(yè)成敗

　　市場(chǎng)無(wú)情，業(yè)務(wù)好壞決定企業(yè)存亡。而所有業(yè)務(wù)的起點(diǎn)都是用戶體驗(yàn)，終點(diǎn)必須又回到用戶體驗(yàn)上，它將決定一家公司的成敗與興衰。

　　亞馬遜對(duì)改善用戶體驗(yàn)幾乎到了“癡迷”的狀態(tài)，它時(shí)刻為用戶體驗(yàn)著想。早在19年前，用戶在亞馬遜網(wǎng)上訂購(gòu)的商品在一小時(shí)之內(nèi)就能送達(dá)上門(mén)，而直到現(xiàn)在，在當(dāng)當(dāng)，京東購(gòu)書(shū)基本還是隔天送到。

　　物流速度跑在前面的是本地生活和生鮮類(lèi)配送服務(wù)，在美團(tuán)、餓了么、盒馬、每日優(yōu)鮮等推動(dòng)下，我們才剛剛進(jìn)入半小時(shí)配送服務(wù)生活圈。

　　因?yàn)橛袕?qiáng)大的技術(shù)支持，在亞馬遜網(wǎng)上購(gòu)書(shū)，一般三秒鐘之內(nèi)就可得到回應(yīng)。這樣的服務(wù)體驗(yàn)給顧客帶來(lái)的購(gòu)物愉悅感，讓亞馬遜超越了所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至超出了顧客的預(yù)期。

　　因此，亞馬遜用戶數(shù)量得到迅速增長(zhǎng)，讓它坐上B2C電子商務(wù)第1的寶座，創(chuàng)始人貝佐斯以1310億美元財(cái)富排名2019年福布斯全球億萬(wàn)富豪榜第1位。

　　今天，我們已經(jīng)從產(chǎn)品時(shí)代進(jìn)入用戶體驗(yàn)時(shí)代。先消費(fèi)后體驗(yàn)的模式已然失效，用體驗(yàn)感知價(jià)值進(jìn)而發(fā)展超級(jí)用戶的零售思路成為方向。

　　在2017年，阿里研究院對(duì)新零售做出定義：“以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的泛零售的形態(tài)”。換句話說(shuō)，技術(shù)和數(shù)據(jù)只是外在，用戶體驗(yàn)才是內(nèi)核。數(shù)據(jù)和技術(shù)都要服務(wù)于人，人才是根本，技術(shù)只是工具而已。

　　如何服務(wù)于人？

　　前文說(shuō)到Costco上海閔行店，之所以一開(kāi)業(yè)就人山人海，因?yàn)樗o消費(fèi)者帶來(lái)很多驚喜的體驗(yàn)。Costco表面上賣(mài)的是商品，其實(shí)是服務(wù)和體驗(yàn)。

　　比如提供嚴(yán)選商品服務(wù)，降低了消費(fèi)者決策成本，Costco幫顧客選擇品類(lèi)最好的型號(hào)或品牌，不用比價(jià)，不用挑選，只需要知道自己想買(mǎi)什么東西，然后到貨架上直接拿走就行了。

　　對(duì)于Costco的成功，大家津津樂(lè)道的是其會(huì)員制模式，會(huì)員年費(fèi)確實(shí)是 Costco最重要的利潤(rùn)來(lái)源，占到其毛利潤(rùn)的80%。那么請(qǐng)問(wèn)，顧客為什么愿意花錢(qián)辦Costco的會(huì)員卡?而不愿意花錢(qián)辦理你家的會(huì)員卡。

　　原因是你家的體驗(yàn)沒(méi)有它家體驗(yàn)的好。比如價(jià)格的體驗(yàn)：同樣的商品，Costco的價(jià)格總是更低;品質(zhì)的體驗(yàn)：同價(jià)的商品，Costco的品質(zhì)總是更高；

　　試吃的體驗(yàn)：免費(fèi)試吃產(chǎn)品，堪比吃自助餐，就怕你吃不飽；服務(wù)的體驗(yàn)：只要你不滿意，就可以退，不限期限，連會(huì)員卡都可以隨時(shí)取消，并全額退還會(huì)員費(fèi)……

　　拋開(kāi)開(kāi)業(yè)期間人擠人耗費(fèi)時(shí)間排隊(duì)，平時(shí)在Costco讓你花費(fèi)同樣的購(gòu)物時(shí)間，在Costco買(mǎi)得更多、更快、更全、更無(wú)后顧之憂，相同的交易時(shí)間、交易成本，客戶獲得的總消費(fèi)者剩余更大。

　　從Costco開(kāi)業(yè)僅5個(gè)小時(shí)就人滿為患，不得不閉店的盛況可以看出，消費(fèi)者對(duì)它的歡迎程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了人們的預(yù)期。做零售如果不把服務(wù)和體驗(yàn)做到極致，用戶就不會(huì)再續(xù)費(fèi)，得不到用戶的信任，業(yè)績(jī)自然會(huì)衰退。

　　李寧的反敗為勝，在很大程度上源于采用了體驗(yàn)式終端模式，實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者“產(chǎn)品-服務(wù)-體驗(yàn)”的多維交互，增強(qiáng)用戶購(gòu)物體驗(yàn)。據(jù)6月24日消息，李寧預(yù)期截至2019年前六個(gè)月，純利較去年同期的2.69億元人民幣將增加不少于4.4億元。

　　有人會(huì)認(rèn)為李寧的成功是由于走了多品牌戰(zhàn)略，在運(yùn)動(dòng)品類(lèi)基礎(chǔ)上拓展了國(guó)潮的時(shí)尚產(chǎn)品路線，這個(gè)觀點(diǎn)我也不反對(duì)，研究過(guò)李寧涅槃轉(zhuǎn)型的朋友或許還記得，“產(chǎn)品體驗(yàn)”是2015年李寧回歸以來(lái)最重視的事。

　　為了拯救李寧，其上任后最大的動(dòng)作就是把李寧體育由體育裝備提供商向“互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)動(dòng)生活體驗(yàn)”提供商轉(zhuǎn)變，品牌slogan也從“讓改變發(fā)生”，重新改回“一切皆有可能”?！绑w驗(yàn)”這兩個(gè)字才是首功!沒(méi)有體驗(yàn)價(jià)值的品牌再定位、在轉(zhuǎn)型、再升級(jí)也是零。

　　創(chuàng)造顧客價(jià)值

　　《安娜卡列尼娜》中說(shuō)到：幸福的人都是相似的,不幸的人各有各的不幸。企業(yè)也一樣，成功的企業(yè)都是相似的，不幸的企業(yè)各有各的不幸。但鈴木敏文先生用四十年的零售經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，道出了所有陷入低谷的企業(yè)都存在的問(wèn)題：

　　① 沉迷于過(guò)往的成功經(jīng)驗(yàn)，永遠(yuǎn)不愿做出改變。

　　② 一味地想要出奇制勝卻目光短淺，只顧眼前利益。

　　陷入低谷的企業(yè)正是因?yàn)楹雎粤讼M(fèi)者需求的變化而被市場(chǎng)淘汰，消費(fèi)者的確會(huì)對(duì)新鮮和少見(jiàn)的東西感興趣，但同時(shí)，消費(fèi)者比我們想象的要更加“喜新厭舊”。

　　市場(chǎng)是殘酷無(wú)情的，如果產(chǎn)品不具備顧客需要的價(jià)值，就根本不可能賣(mài)出去，沒(méi)有變革能力的企業(yè)已經(jīng)無(wú)法“創(chuàng)造顧客價(jià)值”。

　　“以顧客為中心”，如此簡(jiǎn)單的幾個(gè)字，為什么踐行起來(lái)如此難？在多大程度上我們是真的為顧客的幸福著想？是愛(ài)顧客還是愛(ài)顧客口袋的錢(qián)？是真正為了幫助他解決需求問(wèn)題?還是僅僅為了讓自己生意的更好？

　　在優(yōu)衣庫(kù)看來(lái)“一切以顧客為中心”不是華麗空洞的口號(hào)，而是作為所有經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)徹底貫徹執(zhí)行的準(zhǔn)則，時(shí)常把自己帶入，審視自己生產(chǎn)的產(chǎn)品能否讓自己滿意，是否愿意推薦給家人朋友，能否讓自己自豪。

　　如果連你自己都不自信的商品，顧客一眼就能看穿，根本不可能暢銷(xiāo)，顧客更不會(huì)光顧不為他們著想的公司。

　　在優(yōu)衣庫(kù)的經(jīng)驗(yàn)理念熏陶下成長(zhǎng)的管理人員很值錢(qián)，一個(gè)地區(qū)公司的總裁(一個(gè)全球化公司一個(gè)國(guó)家就類(lèi)似一個(gè)區(qū)域市場(chǎng))就可以被中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)以千萬(wàn)年薪聘任為聯(lián)席總裁。

　　新商業(yè)下的新零售，雖說(shuō)是一個(gè)全新的格斗場(chǎng)，說(shuō)到底還是在于重構(gòu)消費(fèi)者體驗(yàn)。消費(fèi)升級(jí)儼然從“功能式消費(fèi)”過(guò)渡到“品牌式消費(fèi)”，進(jìn)入了“體驗(yàn)式消費(fèi)”的時(shí)代。

　　如果你現(xiàn)在同我一樣對(duì)用戶體驗(yàn)的重要性深信不疑，那么在用戶體驗(yàn)時(shí)代，沒(méi)有什么比用“從心底希望顧客高興與驚喜”的理念來(lái)打造用戶體驗(yàn)，放在零售中心位置更為重要的了。因?yàn)橛脩趔w驗(yàn)決定成敗，只有吸引和留住客戶，我們才能成功。

　　如果用優(yōu)衣庫(kù)創(chuàng)始人柳井正的話來(lái)說(shuō)，企業(yè)要了解顧客真正的心聲， 顧客的心聲不僅反應(yīng)在口頭，也反應(yīng)在數(shù)據(jù)中。因?yàn)樗麄冋嬲钠诖巧形匆?jiàn)過(guò)的商品或體驗(yàn)。當(dāng)顧客發(fā)出“居然可以這樣，真了不起”的感嘆時(shí)，他們才會(huì)成為擁躉。