Since twenty-first Century, the complexity of management environment has brought more and more difficult problems for managers.

Most of the management classics are written before 1980s. Of course, the author does not deny that many laws of management are universal.

    首先讓我們先看看我們的管理對(duì)象出現(xiàn)了哪些變化。

    1、學(xué)歷的改變：在大力倡導(dǎo)素質(zhì)教育的今天，大學(xué)也在通過(guò)不斷的擴(kuò)大招生來(lái)為國(guó)家培養(yǎng)棟梁之才。在80年代，企業(yè)中大學(xué)生的擁有率不足50%，而今天，大多數(shù)企業(yè)的大學(xué)生擁有率都在90%以上，甚至有的已經(jīng)達(dá)到了100%。我們雖然不能簡(jiǎn)單的認(rèn)為，企業(yè)大學(xué)生擁有率的提高就意味著企業(yè)員工素質(zhì)的提高。但不可否認(rèn)的是，他們的知識(shí)體系和對(duì)社會(huì)的普遍認(rèn)知已經(jīng)大有不同，并且知識(shí)型的員工占據(jù)了企業(yè)員工的主流。這大大改變了員工的工作模式和對(duì)工作的認(rèn)可以及追求。

    2、對(duì)工作認(rèn)知的改變：他們需要的不再是用單一的收入來(lái)養(yǎng)家糊口，他們甚至不需要在工作中來(lái)實(shí)現(xiàn)自己。最近這幾年，尤其這一兩年，大學(xué)生的就業(yè)觀念和就業(yè)行為有了更大的改變。往往他們的第一份工作甚至前幾份工作都是迫于無(wú)奈，他們并不喜歡他們的工作或者就不意愿工作。工作只是應(yīng)付或者是痛苦的等待。他們的工作更多的是帶有怨氣的或者不滿(mǎn)意的，他們更希望在合適的時(shí)間內(nèi)早點(diǎn)結(jié)束自己的前一兩份工作，把它作為一種經(jīng)驗(yàn)，或者嘗試，然后作為一種資本去尋找新的追求，雖然很多時(shí)候他們還不完全清楚他們自己想要的。但我們不得不承認(rèn)他們對(duì)企業(yè)的認(rèn)可以及責(zé)任感在逐漸的淡化或者消失。

    3、安全性的改變：隨著我國(guó)私營(yíng)企業(yè)的蓬勃發(fā)展和國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)體制改革?！按箦侊垺币呀?jīng)消失待盡。人們?cè)谏鐣?huì)生存普遍存在危機(jī)意識(shí)。尤其是受過(guò)高等教育，社會(huì)經(jīng)驗(yàn)尚淺的80一代。最近多家媒體報(bào)道南方很多企業(yè)在招聘本科生時(shí)提供的薪金待遇只有600元，這也引發(fā)了很多學(xué)者們對(duì)教育的質(zhì)疑。大學(xué)生們4年間花了幾萬(wàn)元的教育費(fèi)用所得到的到底是什么？月薪600還有無(wú)數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)者，表現(xiàn)稍有不好就可能被裁掉。隨著經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)與物價(jià)的持續(xù)走高，80一代的工資卻似乎在下降。他們也不得不思考，他們努力工作所得到的是什么呢？是生活，還是生存。

Changes in management mean changes in management. How will companies manage these future pillars?

    1、塑造動(dòng)機(jī)：動(dòng)機(jī)是推動(dòng)個(gè)人達(dá)到某一目標(biāo)而采取行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力。企業(yè)的人力資源部在新員工入職培訓(xùn)的過(guò)程中，就應(yīng)該了解新員工的工作動(dòng)機(jī)，并加以適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，以保證新員工有正確的工作目標(biāo)和方向，以免出現(xiàn)偏頗。同時(shí)在員工職業(yè)生涯規(guī)劃的過(guò)程中也要結(jié)合企業(yè)的需求和員工自身的工作欲望及能力，避免出現(xiàn)給他人做嫁衣的現(xiàn)象。

    2、個(gè)性再造：個(gè)性和動(dòng)機(jī)幾乎決定了一個(gè)人在長(zhǎng)期無(wú)人監(jiān)督條件下的工作狀態(tài)。但80一代是張顯個(gè)性的一代，這給管理者造成很大的麻煩。想改變他們多年塑造的個(gè)性是不現(xiàn)實(shí)的，所以，管理者要試著建立或打造他們的工作個(gè)性，并使其符合工作要求。要讓員工學(xué)會(huì)在工作中扮演不同的角色，并能使其與自身的角色分開(kāi)。多做角色互換練習(xí)或多研究工作案例是很好的方法。

    3、自我形象設(shè)計(jì)和價(jià)值觀的樹(shù)立：自我形象是對(duì)自我認(rèn)知的結(jié)果，他是個(gè)人對(duì)自身的評(píng)價(jià)和看法。80一代普遍存在落差感。他們專(zhuān)注的不在只是理想與現(xiàn)實(shí)的差距。其中攙雜了很多對(duì)自己認(rèn)知的偏差。合理的為員工設(shè)計(jì)形象，增加其對(duì)工作的使命感和重要意義的認(rèn)知、認(rèn)可?？s小自我認(rèn)識(shí)與自我角色的差異，同時(shí)為起其樹(shù)立更符合企業(yè)的價(jià)值觀。是他們變的自信、堅(jiān)強(qiáng)起來(lái)。更意愿于從事眼前的工作。

    4、社會(huì)角色的認(rèn)知：80一代大都缺乏社會(huì)角色的認(rèn)知。他們很少服從組織接受并認(rèn)可的一套行為準(zhǔn)則。他們喜歡創(chuàng)新，喜歡用自己認(rèn)為對(duì)的方式做事。甚至他們也不了解合作的重要性，他們總是在充滿(mǎn)團(tuán)隊(duì)精神的今天去體現(xiàn)強(qiáng)烈的個(gè)人英雄主義，并在其中努力體現(xiàn)自己與眾不同的價(jià)值。他們通常最喜歡做的就是改變，甚至改變組織的一切。所以管理著必須很明確的強(qiáng)調(diào)什么在組織內(nèi)是對(duì)的，什么在組織內(nèi)是錯(cuò)的。并可采用換位思考和假想組織變革等游戲等來(lái)加強(qiáng)員工對(duì)組織的認(rèn)可。并充分灌輸組織的開(kāi)放性，和邊際效應(yīng)。讓他們深入的了解到自己的行為對(duì)組織的影響。

    5、知識(shí)灌輸：當(dāng)今是知識(shí)爆炸的年代，它引起了很多人們對(duì)知識(shí)的盲目崇拜和認(rèn)可。深受大學(xué)教育的80一代更有同感，他們對(duì)新知識(shí)有很大的需求性，尤其是和自己工作相關(guān)或和自己夢(mèng)想、愛(ài)好相關(guān)的知識(shí)。另外，從另一個(gè)角度來(lái)看，增加員工和工作相關(guān)的知識(shí)量，是有利于提高員工績(jī)效的。所以，企業(yè)不訪(fǎng)設(shè)立企業(yè)大學(xué)，規(guī)模較小的企業(yè)也可以設(shè)立員工學(xué)堂，適時(shí)的為員工提供所需的培訓(xùn)，以增加員工的整體素質(zhì)，并滿(mǎn)足對(duì)知識(shí)的渴望和需求。

The object of management is people.