網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展為虛擬經(jīng)營(yíng)提供了良好的技術(shù)支持，使其蓬蓬勃勃的發(fā)展起來(lái)。 但事實(shí)上，虛擬經(jīng)營(yíng)并非是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的新生兒。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，有些企業(yè)家已經(jīng)開(kāi)始有意無(wú)意地使用了虛擬經(jīng)營(yíng)這種經(jīng)營(yíng)方式。就拿耐克來(lái)說(shuō)，它作為國(guó)際知名品牌，不僅在歐美極負(fù)盛名，在發(fā)展中國(guó)家也盡人皆知。這全靠極具現(xiàn)代商業(yè)意識(shí)的總裁菲爾·耐克的精心策劃，奮力開(kāi)拓，選擇了適當(dāng)靈活的借雞下蛋的生產(chǎn)方式。 

　　 創(chuàng)業(yè)初期，由于菲爾·耐克準(zhǔn)確預(yù)測(cè)到彈性好又能防潮的運(yùn)動(dòng)鞋的市場(chǎng)前景，耐克鞋憑借獨(dú)特的設(shè)計(jì)、新穎的造型迅速在美國(guó)打開(kāi)了市場(chǎng)。隨著公司的壯大，菲爾·耐克把眼光投向了國(guó)際市場(chǎng)。但是，耐克鞋價(jià)格較高，如果依靠出口進(jìn)入其他國(guó)家市場(chǎng)，本身的高價(jià)位再加上各國(guó)，尤其是發(fā)展中國(guó)家的高關(guān)稅，是很難被這些國(guó)家的顧客所接受的。 

　　 那么，如何解決這一難題呢？這便是耐克公司生產(chǎn)上的借雞下蛋法。耐克公司通過(guò)在愛(ài)爾蘭設(shè)廠進(jìn)入了歐洲市場(chǎng)并以此躲過(guò)高關(guān)稅，又在日本聯(lián)合設(shè)廠打入了日本市場(chǎng)，在70年代末能有這種巧妙構(gòu)思，不能不令人欽佩。

　　 所以，如果向公眾說(shuō)明耐克公司是一家沒(méi)有廠房的美國(guó)公司，它是依靠別的企業(yè)為它生產(chǎn)的，人們就會(huì)明白借雞的含義了。耐克公司的經(jīng)理們只是集中公司的資源，專攻附加值最高的設(shè)計(jì)和行銷，然后坐著飛機(jī)來(lái)往于世界各地，把設(shè)計(jì)好的樣品和圖紙交給勞動(dòng)力成本較低的國(guó)家的企業(yè)，最后驗(yàn)收產(chǎn)品，貼?quot;耐克的商標(biāo)，銷售到每個(gè)喜愛(ài)耐克的人手中。

With the change of production costs in various regions, Nike partners moved from Japan and Western Europe to Korea and Taiwan, and then moved to developing countries with lower labor prices, such as China and India. By 90s, Nike was more optimistic about Vietnam and other Southeast Asian countries.

　 　由于耐克公司在生產(chǎn)上采取了借雞下蛋法，從而本部人員相當(dāng)精簡(jiǎn)而又有活力，這樣避免了很多生產(chǎn)問(wèn)題的拖累，使公司能集中精力關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營(yíng)銷等方面的問(wèn)題，及時(shí)收集市場(chǎng)信息，及時(shí)將它反映在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，然后快速由世界各地的簽約廠商生產(chǎn)出來(lái)滿足需求。

　　 耐克公司的這種策略，從理論上可以劃歸為虛擬經(jīng)營(yíng)的范疇。所謂虛擬是計(jì)算機(jī)術(shù)語(yǔ)中的一個(gè)常用詞，引用到企業(yè)管理中，實(shí)質(zhì)上就是直接用外部力量，整合外部資源的一種策略。雖然虛擬策略作為一種管理方法被明確提出的時(shí)間并不長(zhǎng)，但許多企業(yè)其實(shí)早已不自覺(jué)的加以應(yīng)用，耐克的借雞下蛋就是一個(gè)典型的例子。而虛擬經(jīng)營(yíng)在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的新發(fā)展將是一個(gè)值得我們所有企業(yè)共同去研究、探討的問(wèn)題。