"一個(gè)徹底的拿來(lái)主義者"　　　　安踏明星代言廣告的成功引發(fā)了同城兄弟的競(jìng)相模仿,晉江市政府也推動(dòng)安踏經(jīng)驗(yàn)在其他企業(yè)身上的"復(fù)制",對(duì)崛起的名牌進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)扶持.一時(shí)間,當(dāng)?shù)嘏d起一場(chǎng)"造牌"運(yùn)動(dòng),CCTV-5出現(xiàn)了幾十個(gè)各類明星為晉江鞋企代言的廣告,CCTV-5也被戲稱為"陳埭頻道"(陳埭鎮(zhèn)是晉江鞋業(yè)的發(fā)源地,大部分晉江鞋企聚集的地方).一批知名鞋企,如特步、喬丹、德爾惠、鴻星爾克,由此開始從眾多鞋企里脫穎而出.　　　　廣告策略的同質(zhì)化加上競(jìng)爭(zhēng)的加劇,使安踏必須另辟蹊徑尋找新的生存空間.　　　　在廣告策略上,安踏開始擺脫借以成名的明星代言模式,轉(zhuǎn)而贊助體育賽事,比如安踏一年為中國(guó)籃球聯(lián)賽(CBA)提供的贊助費(fèi)是4000萬(wàn)元.丁志忠認(rèn)為,與其他一些企業(yè)聘請(qǐng)國(guó)際明星動(dòng)轍花費(fèi)數(shù)千萬(wàn)元的代價(jià)相比,"我們又是一筆劃算的生意".　　　　有了品牌知名度后,安踏開始

打破運(yùn)動(dòng)鞋專業(yè)制造商的身份界限,2002年開始涉足運(yùn)動(dòng)服裝領(lǐng)域.安踏的這一舉動(dòng)竟然也非常順利,四五年之后,運(yùn)動(dòng)服裝貢獻(xiàn)的收入與運(yùn)動(dòng)鞋不相上下.據(jù)一位安踏前高管介紹,2006年,安踏突破兩個(gè)"千萬(wàn)":運(yùn)動(dòng)鞋銷售1000萬(wàn)雙,運(yùn)動(dòng)服裝銷售1000萬(wàn)件.　　　　值得一提的是,上馬服裝項(xiàng)目的同時(shí),品牌專賣店這一零售終端概念也被導(dǎo)入,這是安踏發(fā)展歷程中的重要一步.此前安踏只是在各大綜合商場(chǎng)擁有專門的運(yùn)動(dòng)鞋銷售專柜,隨著服裝等品種的增加,安踏作為獨(dú)立的品牌專賣店成為可能.擅長(zhǎng)營(yíng)銷的丁志忠認(rèn)為,品牌的打造不單單依靠廣告,也要依靠強(qiáng)大的銷售渠道.　　　　到2004年時(shí),安踏全國(guó)的專賣店發(fā)展到2000余家.這一年,為了進(jìn)一步擴(kuò)大專賣店數(shù)量,安踏采取對(duì)經(jīng)銷商讓利的政策.短短兩年之后,安踏專賣店發(fā)展到超過(guò)4000家,安踏零售網(wǎng)絡(luò)覆蓋到全國(guó)各個(gè)三級(jí)以上城市的主要街道.　　

　　為安踏打下服裝業(yè)基礎(chǔ)并引入專賣店概念的,是一個(gè)叫葉齊的職業(yè)經(jīng)理人.他原是李寧公司運(yùn)動(dòng)服裝方面的資深經(jīng)理人,后被丁志忠挖走.2002年,丁志忠在北京成立了一家新東方體育用品公司,專門從事運(yùn)動(dòng)服裝營(yíng)銷工作,葉齊任董事總經(jīng)理,這個(gè)公司全部采用職業(yè)經(jīng)理人管理團(tuán)隊(duì),一年以后,因?yàn)榘蔡さ牟呗哉{(diào)整,葉齊告別安踏,但他已經(jīng)在服裝領(lǐng)域和專賣店領(lǐng)域?yàn)榘蔡ね瓿闪擞幸娴膰L試.　　　　"丁志忠是一個(gè)徹底的拿來(lái)主義者."一位安踏前高管說(shuō).　　　　2002年的另一個(gè)重大事件是,丁志忠在安踏內(nèi)部實(shí)行了產(chǎn)銷分離變革.安踏變成一個(gè)以銷定產(chǎn)的公司,安踏的內(nèi)部工廠,與給安踏做代工的外部工廠站到同一起跑線上,它們必須以自己的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力來(lái)獲得安踏的訂單.這是一項(xiàng)觀念相當(dāng)超前的變革之舉."直到現(xiàn)在,晉江的很多鞋企也還沒(méi)有完成產(chǎn)銷分離的變革."一位晉江鞋業(yè)的資深人士

Ding Zhizhong's change wisdom is still stolen from Thomas consulting company, another local shoe company. Thomas's "professional people do professional things" in Jinjiang, Fujian, where the top executives of former multinational companies are most likely to be the headquarters of Anta. Anta's 60% director or deputy director comes from multinational companies like WAL-MART and Procter & Gamble. Anta is also a place where multinational organizations can often meet. Ding Zhizhong hired JW for advertising planning, hired Kearney to make strategic consultation, and hired Morgan Stanley for its listing underwriting service.

給予充分的授權(quán),讓專業(yè)的人做專業(yè)的事,是丁志忠現(xiàn)在極力主張的.　　　　在與湯姆斯接觸過(guò)程中,丁志忠與時(shí)任湯姆斯中國(guó)首席代表的朱正中結(jié)識(shí).朱是美籍華人,曾任可口可樂(lè)中國(guó)區(qū)副總裁,并且是摩根士丹利專家顧問(wèn)團(tuán)成員,對(duì)摩根士丹利投資蒙牛、南孚等企業(yè)均提供過(guò)管理上的建議.不久后,朱被丁志忠委任為安踏戰(zhàn)略顧問(wèn).　　　　在朱的引薦下,摩根士丹利2003年曾與丁志忠接觸,有意注資給安踏.但當(dāng)時(shí)的丁志忠認(rèn)為安踏暫時(shí)不需要錢.　　　　2004年以前,丁志忠并不是一個(gè)舍得放權(quán)的人.但現(xiàn)在,丁已經(jīng)把放權(quán)作為公司的一項(xiàng)制度進(jìn)行建設(shè)."放權(quán)和激勵(lì),是王良星最顯著的管理特點(diǎn),丁的這一思想,直接來(lái)自于王良星的影響."王良星是丁志忠從小玩到大的伙伴.在丁志忠并不廣泛的交友圈里,王良星是丁最鐵的知己.王創(chuàng)辦的利郎也是休閑服裝業(yè)的一只勁旅.　　　　從兩年前開

始,安踏每個(gè)事業(yè)部的總監(jiān)均獲得授權(quán),不必事事向丁志忠請(qǐng)示匯報(bào).　　　　丁的確沒(méi)有讓授權(quán)之事淪為空談.一位公司業(yè)務(wù)主管來(lái)到他的辦公室,向他匯報(bào)一個(gè)情況:由于給美國(guó)客戶配送的一批運(yùn)動(dòng)鞋發(fā)生了號(hào)碼錯(cuò)誤,對(duì)方索賠3萬(wàn)美元.這位主管問(wèn)丁志忠該怎么辦.丁說(shuō):"你不要問(wèn)我該怎么辦!你自己來(lái)決定該不該賠,并且查出誰(shuí)應(yīng)該為這起錯(cuò)誤負(fù)責(zé)."這位主管只好退出丁志忠的辦公室.　　　　有了授權(quán)和責(zé)任機(jī)制后,丁不怕犯錯(cuò).有一次安踏承諾給經(jīng)銷商的一批貨物沒(méi)有按時(shí)交付.雖然對(duì)方?jīng)]有要求賠償,但丁知道后主動(dòng)提出賠償300萬(wàn)."賠償金是公司埋單的.相關(guān)責(zé)任人受到了批評(píng).這以后,再也沒(méi)有出現(xiàn)類似的錯(cuò)誤.因?yàn)閯?dòng)真格的賠償過(guò),他們就知道,這種錯(cuò)誤不能再犯."丁志忠說(shuō).　　　　推崇新管理方式后,丁志忠也將自己從公司事務(wù)中解放了出來(lái),據(jù)說(shuō)現(xiàn)在他在公司每天只簽署不到5份

文件,每個(gè)月只參加3個(gè)內(nèi)部會(huì)議.他將大量時(shí)間用于吸收有效信息,與公司員工進(jìn)行交流,并且清醒地思考公司的戰(zhàn)略問(wèn)題.　　　　從拒絕投資者到主動(dòng)上市　　　　丁作為一個(gè)企業(yè)家成熟起來(lái)的時(shí)間并不久遠(yuǎn)."也就是最近這三四年的時(shí)間,他發(fā)生了巨大變化."一位熟悉安踏的人說(shuō).丁志忠是2005年底才開始摸高爾夫球桿的.在此之前,他最常進(jìn)行的運(yùn)動(dòng)是打乒兵球.　　　　在這位人士看來(lái),時(shí)間往回倒推六七年,丁還談不上是一個(gè)"企業(yè)家",而只能稱為"企業(yè)主"."那時(shí)他講話要念稿子,見了攝像機(jī)就犯暈."　　　　"我記得1999年前后,丁志忠有一次忽然問(wèn)我:人要到什么時(shí)候才能變得成熟?我告訴他:三十五六歲."他回憶說(shuō).　　　　在2004年之前,丁志忠始終覺(jué)得公司不缺錢,也因此從未考慮過(guò)使公司進(jìn)入資本市場(chǎng),甚至拒絕外來(lái)投資者.但就在那一年,李寧公司的成功上市使他改變了想法.他開始

意識(shí)到,上市不僅僅可以募集資金,還可以使公司治理規(guī)范化,消除家族企業(yè)的管理弊病,更易于吸引人才.　　　　"現(xiàn)在,我們是這個(gè)行業(yè)最有錢的公司,比李寧有錢得多,李寧當(dāng)初只拿回了5億元."丁志忠躊躇滿志地說(shuō),"這些錢盡管花掉.但要保證一點(diǎn):每花一分錢,都要產(chǎn)生價(jià)值."　　　　話雖這么說(shuō),但丁志忠仍然承認(rèn)危機(jī)感始終揮之不去,以至于"經(jīng)常夜里睡不著覺(jué)"."企業(yè)總有死亡的那一天.很多民營(yíng)企業(yè)做得很好,但做著做著就突然倒下了."　　　　危機(jī)感加上以往的經(jīng)驗(yàn),使丁志忠繼續(xù)求知若渴.去年下半年,丁志忠與同城的王良星等人一同就讀廈門大學(xué)EMBA班.在廈門大學(xué)EMBA中心主任戴亦一的眼里,丁志忠對(duì)于管理知識(shí)"處于一種饑渴狀態(tài)"."他對(duì)學(xué)習(xí)有一種務(wù)實(shí)的態(tài)度,對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和品牌營(yíng)銷這兩個(gè)課程最感興趣.我們請(qǐng)了一位歐洲的品牌營(yíng)銷學(xué)教授講過(guò)課后,他就要求我們?cè)俣嗾?qǐng)一些

Ding Zhizhong, a European brand marketing expert, is teaching. "Now, every street lamp in Anta factory is hung with a banner:" China is the first and the top ten in the world. "These banners show the ambition of a small town shoe king.